탁구치는 개발자

혼자 공부하는 머신러닝+딥러닝

탁구치는 개발자 — Fri, 31 Jul 2026 16:19:51 +0900

p.28
머신러닝은 규칙을 일일이 프로그래밍하지 않아도 자동으로 데이터에서 규칙을 학습하는 알고리즘을 연구하는 분야입니다.
대표적인 머신러닝 라이브러리는 사이킷런입니다.
사이킷런 라이브러리는 파이썬 API를 사용하는데 파이썬 언어는 배우기 쉽고 컴파일하지 않아도 되기 때문에 사용하기 편리합니다.

대표적인 머신러닝 알고리즘을 카테고리별로 정리하면 다음과 같다.
- 지도학습 (분류/회귀)
- 비지도학습
- 딥러닝
- 앙상블 기법
- 강화학습

XGBoost는 지도학습 알고리즘이다.
분류: 정상/아크 같은 이진 분류, 또는 다중 클래스 분류
회귀: 연속값 예측 (ex: 온도, 위험도 점수 등)

p.46
머신러닝에서 여러 개의 종류(클래스라고 부릅니다) 중 하나를 구별해 내는 문제를 분류라고 부릅니다.
2개의 클래스 중 하나를 고르는 문제를 이진 분류라고 합니다.

분류란?
입력 데이터를 미리 정해진 여러 카테고리(클래스)중 하나로 할당하는 지도학습 문제이다.
모델은 학습 과정에서 각 데이터가 어떤 클래스에 속하는지 정답을 보고 패턴을 학습한 뒤, 새로운 데이터가 들어오면 어느 클래스에 속할지 예측한다.

p.53

머신러닝에서 2개를 구분하는 경우 찾으려는 대상을 1로 놓고 그 외에는 0으로 놓습니다. 위의 예는 도미를 찾는 대상으로 정의했기 때문에 도미를 1로 놓고 빙어를 0으로 놓았습니다. 반대로 빙어를 찾는 대상으로 놓고 빙어를 1로 놓아도 됩니다.

from sklearn.neighbors import KNeighborsClassifier
kn = KNeighborsClassifier()
kn.fit(fish_data, fish_target) # 훈련: 데이터 + 정답 라벨 모두 필요
kn.score(fish_data, fish_target) # 검증: 정답과 비교해서 정확도 계산 (라벨 필요)

# 추론(실제 예측): 라벨 없이 피처만 입력 
new_fish = [[30, 600]] # 예: 길이, 무게 
prediction = kn.predict(new_fish) # 라벨 없이 예측값만 리턴

fish_data와 fish_target을 전달하여 도미를 찾기 위한 기준을 학습시킵니다. 이런 과정을 머신러닝에서는 훈련이라고 부릅니다.
사이킷런에서는 fit()메서드가 이런 역할을 합니다.
이제 객체 kn이 얼마나 잘 훈련되었는지 평가해 보겠습니다. 사이킷런에서 모델을 평가하는 메서드는 score() 메서드입니다.
이 메서드는 0에서 1사이의 값을 반환합니다. 1은 모든 데이터를 정확히 맞혔다는 것을 나타냅니다. 예를 들어 0.5라면 절반만 맞혔다는 의미죠.

정답 값을 대게 target이라고 부른다.
정답이 없으면 모델이 학습할 방향 자체가 없어진다. 그냥 데이터만 던져주면 이게 도미인지 빙어인지 모델이 무슨 기준으로 구별해야 하는지 알 수 없다.

p.54
k-최근접 이웃 알고리즘
k개의 최근접 이웃을 둘러보고 이웃들이 어떤 샘플/클래스인지를 판단하여 예측하는 알고리즘 (k 기본 값은 5)
k값을 바꾸는 설정이 KNeighborsClassifier(n_neighbors=49) 이다.

어떤 데이터에 대한 답을 구할 때 주위의 다른 데이터를 보고 다수를 차지하는 것을 정답으로 사용합니다.
예를 들어 다음 그림에 삼각형으로 표시된 새로운 데이터가 있다고 가정해 보죠. 이 삼격형은 도미와 빙어 중 어디에 속할까요?
아마도 여러분은 직관적으로 이 삼각형은 도미라고 판단할 것입니다. 왜냐하면 삼각형 주변에 다른 도미 데이터가 많기 때문이죠.
k-최근접 이웃 알고리즘도 마찬가지입니다. 이 삼각형 주위에 도미 데이터가 많으므로 삼각형을 도미라고 판단할 것입니다.

kn.predict([[30, 600]])

결과 값 array([1])

predict() 메서드는 새로운 데이터의 정답을 예측합니다.
반환되는 값은 1입니다. 우리는 앞서 도미는 1, 빙어는 0으로 가정했습니다. 즉 삼각형은 도미입니다.
k-최근접 이웃 알고리즘을 위해 준비해야 할 일은 데이터를 모두 가지고 있는 게 전부입니다. 새로운 데이터에 대해 예측할 때는 가장 가까운 직선거리에 어떤 데이터가 있는지를 살피기만 하면 됩니다. 단점은 k-최근접 이웃 알고리즘의 이런 특징 때문에 데이터가 아주 많은 경우 사용하기 어렵습니다. 데이터가 크기 때문에 메모리가 많이 필요하고 직선거리를 계산하는 데도 많은 시간이 필요합니다.

p.61
k-최근접 이웃 알고리즘은 가장 간단한 머신러닝 알고리즘 중 하나입니다. 사실 어떤 규칙을 찾기보다는 전체 데이터를 메모리에 가지고 있는 것이 전부입니다.
머신러닝 프로그램에서는 알고리즘이 구현된 객체를 모델이라고 부릅니다. 종종 알고리즘 자체를 모델이라고 부르기도 합니다.

p.67
머신러닝 알고리즘은 크게 지도 학습과 비지도 학습으로 나눌 수 있습니다. 지도 학습 알고리즘은 훈련하기 위한 데이터와 정답이 필요합니다.
마켓과 머신러닝에서 보았던 도미와 빙어의 예를 보면 생선의 길이와 무게를 알고리즘에 사용했습니다. 이 경우 정답은 도미인지 아닌지 여부입니다.
지도 학습에서는 데이터와 정답을 입력과 타식이라고 하고, 이 둘을 합쳐 훈련 데이터라고 부릅니다.
그리고 앞서 언급했듯이 입력으로 사용된 길이와 무게를 특성이라고 합니다. 도미와 빙어를 구분하는 데 사용한 길이와 무게가 특성인 거죠.
반면 비지도 학습 알고리즘은 타깃 없이 입력 데이터만 사용합니다. 이런 종류의 알고리즘은 정답을 사용하지 않으므로 무언가를 맞힐 수가 없습니다.

대신 데이터를 잘 파악하거나 변형하는 데 도움을 줍니다.

p.68
도미와 빙어의 데이터와 타깃을 주고 훈련한 다음, 같은 데이터로 테스트한다면 모두 맞히는 것이 당연합니다. 연습 문제와 시험 문제가 달라야 올바르게 학생의 능력을 평가할 수 있듯이 머신러닝 알고리즘의 성능을 제대로 평가하려면 훈련 데이터와 평가에 사용할 데이터가 각각 달라야 합니다.
이렇게 하는 가장 간단한 방법은 평가를 위해 또 다른 데이터를 준비하거나 이미 준비된 데이터 중에서 일부를 떼어 내어 활용하는 것입니다. 일반적으로 후자의 경우가 많습니다. 평가에 사용하는 데이터를 테스트 세트, 훈련에 사용되는 데이터를 훈련 세트라고 부릅니다.

p.73
상식적으로 훈련하는 데이터와 테스트하는 데이터에는 도미와 빙어가 골고루 섞여 있어야 합니다.
일반적으로 훈련 세트와 테스트 세트에 샘플이 골고루 섞여 있지 않으면 샘플링이 한쪽으로 치우쳤다는 의미로 샘플링 편향이라고 부릅니다.

p.105
샘플의 두 특성인 길이와 무게의 스케일이 다르기 때문입니다. 길이보다 무게의 크기에 따라 예측값이 좌지우지됩니다. 대부분의 머신러닝 알고리즘은 특성의 스케일이 다르면 잘 작동하지 않습니다.
이를 위해 특성을 표준점수로 변환했습니다.

사실 특성의 스케일을 조정하는 방법은 표준점수 말고도 더 있습니다. 하지만 대부분의 경우 표준점수로 충분합니다. 또 가장 널리 사용하는 방법입니다.
데이터를 전처리할 때 주의할 점은 훈련 세트를 변환한 방식 그대로 테스트 세트를 변환해야 한다는 것입니다. 그렇지 않으면 특성값이 엉뚱하게 변환될 것이고 훈련 세트로 훈련한 모델이 제대로 동작하지 않을 것입니다.

y축은 조금만 이동해도 꽤 먼 거리가 된다.
x축은 꽤 길게 이동해도 먼 거리가 아니게 된다.
트리기반 알고리즘은 거리에 영향을 받지 않는다. 이 외에 대부분의 모델들은 거리에 영향을 받기 때문에 데이터 전처리가 필요하다.

p.114
"농어 무게를 재측정해야 한다는데, 다른 데이터는 정상이라니까 이걸로 무게를 예측할 수 있을까?"
"무언가 고르는 문제가 아니고 무게를 예측해야 하는군요? 무게는 어떤 숫자도 될 수 있겠네요."
"맞아, 인터넷에서 검색해 보니 이런 문제를 회귀라고 하던데. 지금 농어의 길이, 높이, 두께를 측정한 데이터가 있어. 이걸 가지고 예측할 수 있지 않을까?"
k-최근접 이웃 회귀
지도 학습 알고리즘은 크게 분류와 회귀로 나뉩니다. 회귀는 클래스 중 하나로 분류하는 것이 아니라 임의의 어떤 숫자를 예측하는 문제입니다.
예를 들면 내년도 경제 성장률을 예측하거나 배달이 도착할 시간을 예측하는 것이 회귀 문제입니다.
또 여기에서 주어진 문제처럼 농어의 무게를 예측하는 것도 회귀가 됩니다. 회귀는 정해진 클래스가 없고 임의의 수치를 출력합니다.
샘플 X과 이웃한 샘플의 타깃값이 각각 100, 80, 60이고 이를 평균하면 샘플 X의 예측 타깃값은 80이 됩니다.

p.143
선형 회귀 모델은 k-최근접 이웃 회귀와 다르게 훈련 세트를 벗어난 범위의 데이터도 잘 예측했습니다.
다항 회귀라는 것도 있음

p.200
점진적인 학습
훈련 데이터가 한 번에 준비되는 것이 아니라 조금씩 전달된다는 것입니다.
도착하는 대로 생선을 판매해야 하므로 데이터가 쌓을 때까지 무작정 기다릴 수도 없습니다. 그렇다면 기존의 훈련 데이터에 새로운 데이터를 추가하여 모델을 매일매일 다시 훈련하면 어떨까요?
한 가지 단점은 시간이 지날수록 데이터가 늘어나는 것입니다. 몇 달이 지나면 모델을 훈련하기 위해 서버를 늘려야 됩니다. 이는 지속 가능한 방법은 아닌 것 같습니다.
또 다른 방법은 새로운 데이터를 추가할 때 이전 데이터를 버림으로써 훈련 데이터 크기를 일정하게 유지하는 것입니다. 이렇게 하면 데이터셋의 크기가 너무 커지지 않을 수 있습니다.
하지만 데이터를 버릴 때 다른 데이터에 없는 중요한 생선 데이터가 포함되어 있다면 큰일입니다. 앞으로 모델이 그 생선을 제대로 예측하지 못할 테니까요.
앞서 훈련한 모델을 버리지 않고 새로운 데이터에 대해서만 조금씩 더 훈련할 수 없을까요?
이런 식의 훈련 방식을 점진적 학습 또는 온라인 학습이라고 부릅니다.
대표적인 점진적 학습 알고리즘은 확률적 경사 하강법입니다.

p.201
이제 확률적이란 말을 이해할 차례입니다. 경사 하강법으로 내려올 때 가장 가파른 길을 찾는 방법은 무엇일까요?
훈련 세트를 사용해 모델을 훈련하기 때문에 경사 하강법도 당연히 훈련 세트를 사용하여 가장 가파른 길을 찾을 것입니다. 그런데 전체 샘플을 사용하지 않고 딱 하나의 샘플을 훈련 세트에서 랜덤하게 골라 가장 가파른 길을 찾습니다.
이처럼 훈련 세트에서 랜덤하게 하나의 샘플을 고르는 것이 바로 확률적 경사 하강법입니다.

p.227
와! 훈련 세트에 대한 점수가 엄청 높군요. 거의 모두 맞춘 것 같습니다. 테스트 세트의 성능은 그에 비해 조금 낮습니다.
과대적합된 모델이라고 볼 수 있겠네요.

p.229
결정 트리에서 예측하는 방법은 간단합니다. 리프 노드에서 가장 많은 클래스가 예측 클래스가 됩니다.
앞에서 보았던 k-최근접 이웃과 매우 비슷하네요. 만약 이 결정 트리의 성장을 여기서 멈춘다면 왼쪽 노드에 도달한 샘플과 오른쪽 노드에 도달한 샘플은 모두 양성 클래스로 예측됩니다.
두 노드 모두 야성 클래스의 개수가 많기 때문이죠.

p.235
가을 신상품으로 준비한 캔 와인은 실수로 와인의 종류(레드 와인/화이트 와인)가 캔에 인쇄되지 않았습니다.
혼공머신은 알코올 도수, 당도, pH 데이터를 기준으로 화이트 와인을 골라내는 이진 분류 로지스틱 회귀 모델을 훈련했습니다.

p.239
결정 트리는 예/아니오에 대한 질문을 이어나가면서 정답을 찾아 학습하는 알고리즘입니다.
비교적 예측 과정을 이해하기 쉽고 성능도 뛰어납니다.
불순도는 결정 트리가 최적의 질문을 찾기 위한 기준입니다.

로지컬 씽킹

탁구치는 개발자 — Fri, 31 Jul 2026 16:13:11 +0900

기록

p.23
자신의 생각을 논리적으로 전달하기 위한 첫걸음은 과연 무엇일까. 역설적이지만 당신이 전달할 내용 위주로만 생각하지 않는 것이다.

p.24
커뮤니케이션을 할 때는 가장 먼저 상대에게 답변할 과제가 무엇인지를 확인하라.
10분간의 짧은 회의든 1시간 동안 진행되는 업무 협상이든, 혹은 보고서나 제안서, 기획서를 작성하든 마찬가지로 내가 지금 상대에게 답변할 과제는 무엇인가를 스스로 묻고 대답해보자. 당신의 생각이 아무리 근사해도 과제나 주제에서 빗나가 있다면 상대는 검토조차 하지 않을 것이다.

동문서답하지 말고, 질문의 주제에 맞게 명확하게 답변하는 것이 중요하다.

p.27
커뮤니케이션을 잘하려면 자신이 하고 싶은 말 위주로 생각하는 사고부터 바꿔야 한다.
먼저 상대에게 답변할 과제가 무엇인지를 스스로 에게 묻고 대답하는 것이 올바른 접근법이다. 그렇게 하면 어느새 당신은 자연스럽게 답변에 다다르게 될 것이다.

p.34
"그래서, 결론은 하자는 건가 말자는 건가?" 하고 반응할 것이다.
이처럼 상대에게 "결국 결론이 무엇입니까?" 라는 말이 나온다면, 안타깝지만 그 커뮤니케이션은 실패다.

결론부터 말하는 방법
결론을 먼저 말하고, 이어서 결론에 대한 근거를 이야기 하는 것이 좋다.

p.36
어떤 결론에 이르렀다면 한 번 더 과제를 확인하라.
당신이 낸 결론이 자신이 하고 싶은 말을 요약한 것은 아닌지, 답변할 과제에 핵심이 되는 결론을 명확히 제시하고 있는지 말이다.
모든 커뮤니케이션에서는 과제와 답변, 답변의 핵심이 되는 결론이 서로 모순 없이 꼭 들어맞아야 한다. 즉, 정합해야 한다.

p.37
'상황에 따라서', '경우에 따라서' 등 부대조건을 표현하는 말은 주의해서 사용해야 한다.
상황에 따라서는 어떤 상황일 때 어떻게 하라는 것인지, 또 경우에 따라서는 어떤 경우에 어떻게 하라는 것인지를 상대에게 반드시 짚어주며 사용해야 한다.
부대조건은 확실한 표현으로 설명하라.
상황에 따라서가 아니라 "A제품의 매출이 전년 대비 105퍼센트를 넘어서면" 이라고 구체적으로 설명하라.

p.42
사실인지 판단인지를 애매하게 말하면 신빙성이 떨어진다.
"당사 제품에는 시대감각이 제대로 반영되지 않고 있습니다. 소비자 입장에서 말하자면 센스가 없는 거지요. 그러니 조속히 센스 있고 창의력이 뛰어난 디자이너를 채용해서..."
"시대감각이 뒤떨어지거나 센스가 없다는 건 자네의 판단인가?, 그렇다면 그렇게 단정하는 근거를 제시하게."
"시대감각이 뒤떨어지고 센스가 없다는 건 사실인가? 그렇다면 입증해보게."

p.59
이해하기 어렵거나 설득력이 없는 글에는 공통된 결함이 있다는 것을 알았는데, 바로 내용의 중복/누락/혼재와 내용의 비약이다.

p.62
이야기의 중복은 듣는 사람을 짜증스럽게 한다.
"부장님, 핵심은 세 가지 입니다. A에 대해서는...., B에 대해서는...., C에 대해서는..."
"얼핏 그럴 듯하게 들리지만 잘 따져보면 결국 A와 C는 같은 말이잖은가?"

p.64
이야기에서 누락된 부분은 스스로 알아채기 힘들다.
"이상 세 가지 이점을 포괄적으로 고려했을 때 A방안을 실행해야 합니다."
"전체를 보지 못하는군. A방안을 실행할 때의 리스크는 대체 왜 생각하지 않는 거지?"

p.74
다른 사람에게 어떤 내용을 전달할 때는 우선 답변할 과제를 확인하고, 상대에게 어떤 반응을 얻고 싶은지를 분명히 한 뒤에 자신의 결론이 무엇인지 생각하라.
만일 결론이 떠오르지 않는다면 과제가 해결되지 않은 상태며, 아직 당신은 다른 사람에게 이야기를 전달할 수 없다.
전달할 결론을 확실히 알고 있으나 정보와 자료가 산더미처럼 있을 때도 있다.
그렇다면 그 방대한 자료를 어떻게 정리해 설명해야 상대가 당신의 결론에 공감할까. 누구나 비슷한 고민을 한 경험이 있을 것이다.

p.81
MECE 기법은 왜 이해하기 쉬울까?
이야기가 세부적으로 전개되기 전에 전달자가 말하고 싶은 답변의 '전체'와 그 전체가 어떤 '부분'으로 구성돼 있는지, 즉 전체 집합과 그것을 구성하는 부분 집합이 분명하게 명시돼 있기 때문이다.

p.91
그룹핑은 수많은 정보가 흩어져 있을 때 MECE 기준을 찾아내 전체상을 파악하기 쉽게 몇몇 그룹으로 분류하는 작업이다.
결론을 뒷받침하는 근거가 될 만한 정보를 잔뜩 수집했지만 어떻게 정리해야 좋을지 몰라 막막했던 경험이 있을 것이다. 그럴 때 그룹핑을 활용하면 매우 효율적으로 정보를 정리할 수 있다.

p.92
마지막으로 각 그룹의 제목을 전부 모았을 때 그것이 과제의 답변을 충분히 설명할 수 있는 전체상을 제시하는지, 또한 심각한 중복, 누락, 혼재 부분이 없는지 다시금 확인한다. 이런 과정의 작업이 바로 그룹핑이다.

p.97

1단계
- 과제 = 전체 집합을 확인한다.
- 예제의 과제는 '시중의 자판기에서 판매되는 음료를 전체적으로 어떻게 정리할 수 있는가'이다. 자판기에서 살 수 있는 음료를 전체 집합으로 하고 중대한 중복도 누락도 혼재도 없는 부분 집합으로 분류할 기준을 찾아야 한다. 그리고 MECE로 정리함으로써 상대의 목적에 맞게 답변하는 것이 중요하다.
2단계
- MECE 기준을 찾는다.
- 과제를 살펴보고 구성 요소를 분해하여 각각에 대해 MECE한 기준을 찾아낼 때는 다음과 같은 접근법이 가장 효율적이다.
- 우선 '자판기로 살 수 있는 음료'라는 과제를 '자판기', '산다', '음료'로 구분한 뒤, 각각을 하나의 개념으로 MECE로 나눌 수 있는지 생각해보자.
  - 자판기
    - 상품 제조사별
    - 설치 장소별
      - 실내
      - 실외
  - 산다
    - 가격대별
    - 목적별
  - 음료
    - 용량별
    - 포장용
    - 온도별
    - 성분별

p.100
생각난 대로 요소를 열거한 뒤 그룹핑해 기준을 추출한다. 이것이 가장 쉬운 접근법이지만 누락이나 중복이 발생할 수 있는 방법이라 비효율적이다. 그러므로 최후의 수단으로 써야 한다.

p.114
So What?/Why So?는 이야기의 비약을 없애는 기술이다.
So What?은 수집한 정보와 소재에서 결국 어떻다는 것인지를 알아내는 작업이다. 바꿔 말하면 그래서, 따라서, 이렇듯 앞에 오는 정보나 소재에서 과제의 답변에 맞는 중요한 핵심을 추출하는 작업을 뜻한다.
Why So? 왜 그렇지?
A, B, C라는 정보를 So What?한 것이 X라고 하자.
X에 대해 Why So?라고 질문했을 때 A, B, C가 대답이 되는 관계를 만드는 것이 이야기의 비약을 없애는 비결이다. 결론과 근거, 결론과 방법 또는 근거나 방법 가운데 몇 가지 단계가 있다고 치면 그 단계 사이의 관계를 이처럼 밀접한 관계로 만드는 것이다. (이야기의 비약을 없애는 기술이다.)

p.118
So What?을 하면 반드시 Why So?로 확인해야 한다. 이 습관은 비즈니스에서 매우 중요하다.

p.119
조직에서 이해력이 빠르다고 평가받는 사람들은 대부분 자료를 읽거나 상대의 말을 들으면서 결론과 중요한 핵심을 재빨리 정확하게 추출하는 등 So What?하는 능력이 뛰어나다. 중간관리자는 조직 내에서 정보의 연결고리 역할을 하기 때문에 조직의 커뮤니케이션 능력을 크게 좌우한다. 그러므로 중간관리자야말로 So What?/Why So? 능력의 개발이 반드시 필요하다.
So What?/Why So?를 평소에 연습해보자. 예를 들어 신문이나 잡지를 읽을 때도 반드시 So What?을 의식하면 실력이 나아질 것이다.

적용할 점

논리적 사고력 키우기 위해 MECE 기법 적용하기
질문 -> 키워드 추출 -> 그룹핑 -> so what? -> why so? -> 결론

문제의 종류

탁구치는 개발자 — Tue, 14 Jul 2026 17:11:40 +0900

'문제'에 대해서 좀 더 깊이 있는 사고를 해보려고 한다.
내가 알고 있는 문제에 대한 정의는 '해결해야 할 대상' 이다.
문제를 해결해야 할 대상으로 인식한 이유는 문제가 발생하면 원인이 되는 대상이나 현상이 가장 먼저 눈에 들어오기 때문이다.

문제를 좀 더 추상화하면 다음과 같이 정의할 수 있다.
'현재 상태와 원하는 상태 사이의 간격'
문제의 크기는 그림에서 보여지는 것 처럼 간격의 거리이다. 간격이 좁으면 작은 문제이고, 간격이 크면 큰 문제이다.

위에 보이는 세 가지 문제 중에서 세 번째 문제가 다른 두 개의 문제보다 더 큰 문제라고 볼 수 있다.
그러나 문제의 크기는 절대적인 기준으로 결정되지 않는다.
현재 상태에서 원하는 상태까지의 간격이 얼마나 크게 느껴지는지는 문제를 바라보는 사람의 경험과 지식에 따라 달라질 수 있기 때문이다.
경험과 지식이 풍부한 사람이 세 번째 문제를 맞닥들이더라도 "이 문제 쉽게 해결할 수 있겠네!" 라고 생각하는 반면, 경험과 지식이 부족한 사람은 "이 문제 해결하기 쉽지 않겠는데? 하지 말까?" 라고 생각할 수 있다.
우리가 꾸준히 지식과 경험을 쌓고, 끊임없이 사고하며 성장해야 하는 이유는 인생을 살아가면서 맞닥들이는 다양한 문제들을 해결하기 위해서이다.

문제는 '현재 상태와 원하는 상태의 간격' 이라고 했다.
그렇다면 문제는 그 간격을 얼마나 인식하고 있는가에 따라 네 가지 유형으로 나눌 수 있다.
사람들은 누구나 다양한 문제들을 맞닥들인다.

눈 앞에 보이는 문제
눈에 보이지 않는 잠재적 문제
스스로 정의한 문제
문제인지도 모르는 문제

눈 앞에 보이는 문제는 현재 상태와 원하는 상태가 둘 다 명확히 보이고, 문제의 간격도 선명하게 인식된다. 가장 다루기 쉬운 문제 유형이다.
예를 들어보자.

서버 CPU 사용률이 85% 이다.
- 서버 CPU 사용률을 50% 이하로 낮춰야 한다.
테스트가 실패한다.
- 테스트가 성공해야 한다.
API 응답 속도가 점점 느려지고 있다.
- API 응답 평균 속도를 100ms 이하로 낮춰야 한다.

눈에 보이지 않는 잠재적 문제는 현재 상태는 보이지만, 현재 시점에서는 문제의 간격이 드러나지 않는다.
원하는 상태를 의식적으로 정의하거나 미래를 가정해야 비로소 문제가 인식된다.
예를 들어보자.

트래픽이 3배 증가하면 장애가 발생할 구조
- 트래픽이 3배 증가해도 안정적으로 서비스를 제공해야 한다.
기술 부채가 계속 쌓이는 구조
- 기능을 추가하거나 수정하더라도 계속 속도와 품질이 유지되어야 한다.
특정 개발자 한 명만 알고 있는 시스템
- 팀원 누구나 시스템을 이해하고 유지보수 할 수 있어야 한다.

스스로 정의한 문제는 본인이 직접 목표를 설정하고 현재 상태와의 간격을 만들어내는 문제이다.
기존 문제를 해결하는 사람이 아니라 새로운 문제를 정의하는 역할을 한다.
현재는 아무런 문제가 없어 보일 수도 있다. 하지만 더 높은 목표를 설정하는 순간, 현재 상태와의 간격이 생기면서 새로운 문제가 정의된다.
즉, 목표를 높일수록 해결해야 할 문제도 새롭게 생겨난다.
많은 혁신은 기존 문제를 해결하는 것보다 새로운 목표를 정의하는 과정에서 시작된다.
예를 들어보자.

운영을 자동화하자.
- 사람이 반복적으로 수행하는 운영 업무를 자동화해야 한다.
AI를 활용해 업무 효율을 높여 보자.
- AI를 활용하여 업무 생산성을 더욱 향상시켜야 한다.
조직 문화를 개선해 보자.
- 구성원들이 더 효과적으로 협업할 수 있는 문화를 만들어야 한다.
우선순위 기준을 잡아보자.
- 모두가 동일한 기준으로 의사결정을 할 수 있어야 한다.
고객 경험을 더 좋게 만들어 보자.
- 고객이 서비스를 더 쉽고 편리하게 사용할 수 있어야 한다.

문제인지도 모르는 문제는 가장 위험한 문제 유형이다.
현재 상태를 제대로 인식하지 못하거나, 더 나은 상태가 존재한다는 사실 자체를 알지 못한다.
따라서 현재 상태와 원하는 상태 사이에 간격이 존재한다는 사실조차 인식하지 못한다.
문제를 해결하기는커녕, 문제를 문제로 받아들이지 못하는 상태이다.
예를 들어보자.

보안 취약점이 존재하지만 이를 전혀 인식하지 못한다.
고객이 서비스를 불편하게 사용하고 있다는 사실을 모른다.
자신의 실력이 부족하다는 사실을 인식하지 못한다.

4개의 문제 유형을 인식하는 시점은 경험과 지식의 양에 따라서 달라짐을 느낀다.
내가 주니어 시절에는 눈 앞에 닥친 문제만 해결하느라 급급했는데, 경험과 지식이 어느정도 쌓으면서부터는 점점 눈에 보이지 않는 문제들이 보이기 시작했다.
그리고 시니어 경험을 축적하면서 새로운 문제 정의를 하는 수준까지 도달하게 된 듯 하다.

이기는 결정

탁구치는 개발자 — Wed, 17 Jun 2026 16:23:00 +0900

p.37
위의 상황들에서 당신은 자신의 결정에 어떤 평가를 내렸는가? 7점을 주었는가, 혹은 좋지 않은 결과가 발생하였기에 자신의 결정을 나쁘게 평가하였는가?
이 상황에서 자신의 결정에 어떤 평가를 내렸는지를 통하여 당신은 자신의 의사결정 방식에 대한 매우 중요한 정보를 얻을 수 있다.
즉, 당신이 의사결정의 질을 평가할 때 의사결정의 과정을 중시하는지, 혹은 결과를 중시하는지를 알 수 있는 것이다.
위의 상황들을 기업체 연수 과정에서 제시하고 연수생들에게 질문을 던지면, 동전 던지기 상황에 대해서는 대부분이 동전 1을 선택한 것이 옳은 결정이었다고 대답한다.
물론 그럼에도 여전히 많은 사람들은 그 결정에 대해 7점이나 6점을 주는 것은 꺼린다.
왜냐하면 결정의 결과가 나빴기 때문이다.
그러나 두 번째 상황, 즉 비즈니스 상황에 대한 평가에서는 훨씬 많은 사람들이 제품 1을 출시한 결정에 대해서 부정적인 평가를 내린다.
이는 의사결정의 결과가 동전 던지기 상황보다 더 중요하게 평가되고 있음을 보여준다.

p.39
우리 자신도 기업 컨설턴트, 연구자, 그리고 대학의 교수로서 그 누구보다 실용적인 것을 추구하며 결과를 중요하게 생각한다.
그러나 이 책에서는 좋은 의사결정의 결과를 얻기 위한 가장 효과적인 방법은 좋은 의사결정 과정을 밟는 것이라고 주장한다.
의사결정의 결과는 사람이 통제할 수 없지만, 의사결정의 과정은 통제할 수 있다.
따라서 우리는 과정에 초점을 맞추어야 한다.
의사결정의 과정과 결과 중 무엇을 더 중시해야 하는지를 이해하기 위해서는 좋은 결과가 무엇에서 비롯되는지 살펴볼 필요가 있다.

회사에서 리더 역할을 하면 의사 결정에 대한 중요성을 깨닫는다.
어떤 목표가 회사의 방향성과 일치하는지, 어떤 기술 부채를 우선적으로 처리해야 할지, 팀의 개발 문화를 어떻게 만들어 나가야 할지 등
직책자가 되는 순간 의사 결정도 전략적으로 접근해야 한다. 경험과 감이 우선시되는 의사 결정은 잘못된 결과를 초래할 가능성이 높아진다.

p.41
의사결정의 질은 오직 결과에만 근거하여 평가되는 경향이 있다.
그러나 의사결정 과정 자체에 더 중점을 두어야 한다.
결과는 물론 중요하지만, 결과만으로 판단하면 옳은 결정을 내리기 위해 필요한 모험을 감행하기 어려워진다.
의사결정이 평가되는 방식은 결국 의사결정 방식 자체를 결정한다.
따라서 결과 중심이 아닌 과정의 질 중심 평가가 이루어진다면 더 효율적인 의사결정이 가능해진다.
결론은 항상 동일하다.
좋은 의사결정 과정이 좋은 결과를 낳는다.
절대적인 답을 피하고 불확실성을 인정해야 하며, 통계적 확률을 중시해야 한다.
또한 결과보다 어떤 과정을 거쳐 결정을 내렸는지를 기준으로 평가해야 한다.

p.43
좋은 의사결정 과정은 다음 네 단계로 구성된다.

결정의 틀 짓기 (프레이밍)
- 문제를 어떻게 바라볼 것인지 관점을 설정하고, 중요한 정보와 그렇지 않은 정보를 구분한다.
- 또한 대안을 평가하기 위한 기본적인 기준을 마련한다.
정보 수집하기
- 이미 알려진 사실과 가능한 대안을 탐색한다.
- 불확실성을 줄이기 위해 알 수 없는 정보에 대해서도 합리적인 추정을 해야 한다.
- 이때 자신의 신념을 강화하는 정보만 선택하는 편향을 피하는 것이 중요하다.
결론에 도달하기
- 좋은 정보가 있어도 체계적인 접근이 없으면 좋은 결정을 내릴 수 없다.
- 특히 집단 의사결정에서는 더욱 구조적인 판단 과정이 필요하다.
경험으로부터 학습하기
- 결정과 그 과정을 분석하여 교훈을 도출해야 한다.
- 의사결정 능력은 과거 경험에서 체계적으로 배우면서 향상된다.

또한 결정의 틀 짓기가 잘 이루어지면 정보 수집 단계의 효율성이 크게 높아진다.
어떤 정보를 어떻게 수집해야 하는지가 명확해지기 때문이다.

나는 개발자이니, 문제 상황을 예로 들어서 의사결정 과정 4단계를 설명해 보자.

1. 무슨 문제를 해결하려는 건지 정확히 정의하기
	- 주문 완료 후 1초 이내에 사용자에게 알림을 보내야 한다.
2. 현실적인 선택지와 데이터 모으기
	- Redis Pub/Sub, Kafka, RabbitMQ, 트래픽 규모, 메시지 유실 허용 여부, 순서 보장 여부 등
	- 요구사항에 맞는 시스템을 선택한다.
3. 기준을 가지고 선택하기
	- 실시간성 중요, 유실 허용 안됨, fan-out 필요
	- kafka 강점 있지만 지연 있음, Redis Pub/Sub 빠르지만 유실 가능, RabbitMQ ack + retry + fan-out 가능
	- RabbitMQ 선택
	- 장단점 비교해서 적절한 시스템 선택
4. 운영하면서 배우기
	- DLQ 쌓임, 재처리 복잡도 증가, 메시지 설계 문제 발견

p.51
어떻게 결정할 것인지의 결정에 시간을 투자하라.
당신이 중요한 문제들에 접해 있다면 몇 분 정도를 할애하여 직면하고 있는 큰 문제가 무엇인지를 파악하라.
이것이 결국 시간과 수고를 줄여줄 것이다. 의사결정 과정에 들어가기 전에 다음에 제시된 박스의 질문들을 상기하라.
처음 두 질문들이 핵심이고, 나머지는 두 질문들을 이해하는 데 도움이 되는 부가적인 질문들이다.
이들 질문에 다 답하고 나면 당신은 어떤 단계가 가장 결정적인지, 그리고 각 단계에 어느 정도의 시간을 할애해야 하는지에 관한 분명한 그림을 갖게 될 것이다.

핵심 질문
- 이 문제에서 가장 어려운 부분은 무엇인가 어느 단계가 가장 중요할 것인가?
- 일반적으로 이와 같은 문제들은 어떻게 의사 결정해야 하는가?
부가적인 질문
- 이 문제를 푸는 데 내 장점과 단점은 무엇인가 어느 부분에서 내가 다른 사람의 도움을 받아야 하는가?
- 이 결정은 반드시 내려야 하는가? 지금 꼭 내려야 하는가? 꼭 내가 결정해야 하는가?
- 만일 누군가에게 맡긴다면 누구에게 맡기겠는가 혹은 누구와 함께하겠는가?
- 이런 결정을 내리는 데 과거에 시간이 얼마나 걸렸는가?
- 이 결정은 얼마 만에 내려야 하는가? 언제 내려야 하는가?

p.60
과거에 성공적이던 기업의 리더가 실패하는 이유는 기존에는 성공적이었지만 이제는 더 이상 통하지 않는 세계관이나 관점을 의사결정 과정에 이용하기 때문이다.
즉 그들은 자신들의 문제를 잘못 틀 지은 것이다. 브리태니커 경영진은 자신들의 문제를 출판 회사의 관점에서 바라보았다.
1990년대의 급변하는 기업 환경에서 기존의 성공적이었던 출판 회사의 관점은 여지없이 실패할 수밖에 없는 사고의 틀이었던 것이다.
따라서 초기에 틀 짓기 과정에서 실패하였기에 연속적인 의사결정 단계에서 계속 실패한 것이었다.
획기적인 결론을 내리는 데 필요한 핵심적인 정보들을 간과하였고, 더 처참하게는 자신들이 무엇을 간과했는지조차 깨닫지 못하였다.
물론 도달하기 단계에서는 최적의 대안들을 무시했고, 심지어는 그러한 대안들이 아예 고려의 대상도 되지 못했다.

좋은 의사결정 단계에서 1단계를 강조하는 내용
문제 정의가 핵심이다.
위의 사례에서 경영진은 문제를 출판 사업으로 정의했다.
하지만 실제 문제는 지식 전달 방식의 변화이다. (종이 -> 디지털)

p.61
사고의 틀을 이해하기 대부분의 사람들은 사고의 틀에 대해서 어느 정도 직관적으로는 알고 있다.
우리가 밖에서 한번 봐봐라든가 모든 것은 내가 어떻게 보느냐에 달려 있어라고 할 때는 다름 아닌 사고의 틀을 이야기하고 있는 것이다.
짧은 대화를 통해서도 우리를 잘 이해하는 사람들은 우리와 사고의 틀이 같은 경우이고, 아무리 이야기를 해 주어도 말을 못 알아듣는 사람들은 우리와 사고의 틀이 다른 경우다.
이렇듯 세상을 바라보는 다른 방식들이 인지 심리학자들이 이야기하는 틀 프레임이다.
틀이란 사람들로 하여금 복잡한 현실을 이해하도록 도와주며, 또 복잡한 현실을 단순하게 만들어 준다.
이러한 틀을 갖는 것은 누구에게나 불가피한 현실이다.
어차피 우리가 감당할 수 없을 정도의 정보의 홍수 속에서 필요한 것만 선택하고, 나머지는 무시하기 위해서는 틀이란 것이 반드시 필요하게 되어 있다.

p.66
사고의 틀을 쉽게 이해할 수 있는 비유는 유리창이다.
건축가가 최상의 전망을 위하여 어디에 유리창을 설계하더라도 그 창을 통해서 전체를 다 볼 수는 없는 것과 같다.
이처럼 사고의 틀은 필연적으로 그 틀에서 벗어난 일들은 볼 수 없게 한다.
사고의 틀이란 복잡한 현실을 단순 명료하게 볼 수 있게 해주는 정신적 표상이며, 이를 통해 사람들은 특정하지만 제한된 관점을 지니게 된다.
사고의 틀은 우리의 관점을 제한한다. 하지만 더 큰 문제는 우리가 그 틀을 직접 보거나 바꿀 수 없다는 것이다.
이는 유리창의 비유를 보면 분명해진다. 어떤 유리창에 가까이 서서 창밖을 보고 있으면 방 안의 다른 유리창을 통해서 다른 전망을 볼 수 있다는 사실을 쉽게 깨닫기가 어렵다.
그러나 한 발짝 물러나서 보면 다른 유리창이 있다는 것을 알게 되고, 자신이 본 전망이 전부가 아니라는 것을 깨닫게 된다.
마찬가지로 사고의 틀을 볼 수 있도록 훈련되지 않는 사람이나 그것이 존재한다는 것을 경고받지 못한 사람들은 자기가 특정한 틀로 사고하고 있다는 사실 자체를 알기가 매우 어렵다.
자신이 보고 있는 관점이 전체를 다 보고 있는 것이라고 착각하는 의사 결정자는 자신의 의사결정 방식이 실제보다 훨씬 완벽하다고 믿기 때문에 실패를 거듭할 수밖에 없다.

p.67
당신의 씨앗 밖에는 무엇이 있는가? 유명한 6명의 맹인과 코끼리 이야기를 알고 있는가?
첫 번째 맹인은 코끼리의 몸통 부분을 만지고 나서 그 동물이 벽과 같다고 확신했다.
두 번째 맹인은 코끼리의 다리를 만지고 나서는 그 동물이 나무와 같다고 했다.
세 번째 맹인은 코끼리의 코 꼬리를 만지고 나서 밧줄처럼 생긴 동물이 동물일 거라고 확신했다.
나머지 맹인들도 각자 그런 식으로 주장했다.
그들은 모두 코끼리의 특정 부분에 관련된 중요한 정보를 수집했지만, 결코 코끼리에 대한 완전한 이해는 하지 못했다.
각자 조금씩은 맞았지만 전체적으로는 모두 틀린 것이었다.
사고의 틀도 이와 마찬가지다. 앞에서 보았던 구매 행위에 대한 틀이나 고용자, 피고용자 관계에 대한 틀에서처럼 사고의 틀은 우리에게 상황의 특정 부분에만 주의를 기울이게 하고, 중요한 다른 부분들은 놓치게 한다.

내 사고가 무조건 옳다고 생각하면 안된다.
분명한 건 서로 다른 사고의 틀을 가지고 있고, 서로가 다른 시선으로 사물을 바라보고 있다는 점이다.
사물에 대해서 다양한 해석이 공유되었을 때 새로운 아이디어 또는 더 나은 의사 결정으로 이어질 수 있다.

p.68
특정 사고의 틀을 사용하는 경우에 그 틀에서 중요하게 고려되지 않는 정보들은 철저하게 우리의 관심 경계 바깥으로 내몰리는 경우가 허다하다.
이러한 정신적인 경계는 지역적 고려나 시간적 제약, 예산 부족 등의 명목 하에 나타날 수 있다.
흔한 사고 틀의 경계는 물론 그것도 해야 하지만 올해 예산에는 포함되어 있지 않아와 같은 표현에서 찾을 수 있다.
이 경우 사용되고 있는 틀과 그 경계는 분명하다. 의사 결정자는 회계의 틀을 사용하고 있고, 회계 연도를 그 경계로 사용하고 있는 것이다.
물론 주주의 입장에서는 이러한 내부적인 경계 같은 것은 중요하지 않다.
그들은 경영진이 사업을 위해서 최선의 것을 택하라고 한다.
그런데 오직 국내 내수만 생각한다든지, 단기적으로 특정 예산 기간만 고려한다든지, 혹은 지나치게 경제적인 면만 치중하는 의사 결정자는 마땅히 고려해야 할 것 을 경계 밖으로 몰아내게 된다.

p.71
우리의 사고 틀은 과거 경험에 따라 결정된다.
특정 부서에서 수년간 혹은 수십 년간 훈련받고 일한 경험은 회사 경영 자체에 대한 사고의 틀에 결정적인 영향을 준다.
예를 들어 사원들은 자신들의 경력에 따라 영업 부서원처럼, 회계 부서원처럼, 엔지니어처럼 사고하게 된다.
그리하여 그들의 이 제한된 사고의 틀이 내려야 할 모든 결정들에 적용되어 때로 잘못된 결정을 내리게 한다.
여기에 전형적인 예가 있다. 한 자동차 부품 회사는 최근에 계속해서 적자를 내고 있었다.
그 회사의 모 회사는 원인을 밝히기 위해 조사에 착수하였다.
그 결과 판매 담당 부서는 회사가 충분한 광고비를 책정하지 않았기 때문이라고 생각하고 있었다.
영업 부서는 구매자와의 관계를 증진할 어떤 지원도 마련되지 않았기 때문이라고 생각하고 있었다.
생산 부서는 판매 부서와 영업 부서에서 예측을 잘못하는 바람에 생산 기획에 차질이 생겼기 때문이라고 주장하였다.
그리고 회계 부서는 모든 부서에서 예산을 과다 사용했기 때문이라고 진단하였다.
6명의 맹인과 코끼리 이야기와 매우 유사하게도 어느 부서 하나 전적으로 옳지도, 전적으로 틀리지도 않고 각각의 사고 틀 때문에 전체를 보지 못하고 있었던 것이다.
원래 뛰어난 경영자는 부서 간의 이러한 협소한 사고의 틀을 통합하여 보다 큰 그림을 그려낼 수 있다.
그러나 이 회사의 경우는 각 부서의 장들이 부서들 간의 협조를 꺼려서 결국 실패한 것이었다.

각 부서에서 말하는 문제에 대한 근본적인 원인은 무엇인가? 를 고민해야 한다.
문제를 올바르게 정의하는 것이 해결의 절반이다.

p.88
아인슈타인은 그의 동료들에게 다음과 같이 충고하였다.
문제를 가능한 한 단순하게 만들어라. 그러나 더 이상 단순화하려 하지는 마라.
이것은 의사 결정자들에게도 좋은 충고가 될 수 있다.
사고 틀은 우리로 하여금 세상에 단순화하게끔 해 준다.
그러나 우리는 그 과정에서 절대로 지나치게 세상을 단순화해서는 안 된다.
이는 우리에게 가장 좋은 선택안을 못 보게 하고 그것을 버리게끔 한다.

p.93
의사결정자들은 종종 시대에 뒤떨어진 사고의 틀이나 완전히 잘못된 사고의 틀을 자신 있게 적용해서 자신의 문제를 풀어나가려고 하며 이런 행동은 나쁜 결과로 되돌아온다.
그리고 하나의 사고 틀로만 모든 문제에 접근하려는 경우가 너무 많다.
복잡한 상황에서는 어느 하나의 사고 틀만이 적합하게 사용되는 예가 극히 드물다.
기억해야 할 것은 각 사고의 틀마다 문제를 조명하는 방향이 다르며 모든 부분을 보여주지 않는다는 것이다.
사고의 틀은 당면한 문제에 적합하게 적용되어야 하는 것이지, 습관에 따르거나 통념에 기초하거나, 또는 다른 이들의 강요를 맹목적으로 수용하는 것이어서는 안 된다.

p.98
다른 이들의 의견을 구한다.
자신의 사고 틀을 관찰하는 것은 자신의 코를 보는 것에 비유할 수 있다.
그 일을 당신보다는 다른 사람들이 더 잘 할 수 있다.
반대 입장을 취하는 사람을 찾아 당신의 사고 틀에 내재된 과정을 시험해 보고 그 맹점을 찾아본다.
때때로 이런 일에 가장 적합한 사람은 당신의 의견과는 다른 의견을 자주 내는 사람이다.
자신과 비슷한 사고의 틀을 소유한 사람들과 같이 있으면 더 편안하게 느끼는 경우가 많다.
하지만 그들은 공통의 사고 틀을 제대로 관찰하기가 어렵다.
다른 배경이나 교육 환경에서 성장한 사람들의 의견을 들어본다.
배움을 위해서 친분이 없는 사람을 만나보는 것은 중요하다.

p.107
비율을 바꾸는 창의적인 예로, 제2차 세계대전 당시 미 정부 요원이 일본계 미국인에게 한 질문을 들 수 있다.
당신은 어느 나라가 이 전쟁에서 이기기를 바랍니까? 미국입니까? 일본입니까?
몇몇 일본계 미국인들은 이 질문의 사고 틀이 올바르지 않다는 것을 인식하고는 이 문제를 군사적인 사고의 틀에서 가정적인 사고의 틀로 바꾸고자 했다.
그래서 그들은 이렇게 대답했다.
"당신의 어머니와 아버지가 싸우고 있을 때 당신은 누가 이기기를 바랍니까?"
"당신이 바라는 것은 단지 싸움을 그치는 것일 겁니다."

p.131
당신의 사고 틀이 얼마나 훌륭한지와 무관하게, 그 틀은 당신이 모든 선택안을 고려하지 못하도록 방해한다. 그것이 사고 틀의 특징이다. 현재 당면한 문제를 해결하기 위해 주변에서만 해결책을 찾고 예전과 별반 다를 것 없는 낡은 생각만을 떠올리는 경우가 너무 많다. 우리는 진정한 창의력을 발휘하지 못하고 이전에 약간의 효과를 경험했던 방법을 무턱대고 사용하려고 한다. 당신의 시각을 잠시 바꿔 보라. 그렇게 하면 이전의 시각에서 보지 못했던 훌륭한 선택안을 발견할 수 있다.

p.157
자신에 대하여 아는 것은 대단히 중요하다. 내가 아는 것은 무엇이고 또 모르는 것은 무엇인지를 아는 것을 인지심리학에서는 '상위지식'이라고 한다. 어떤 주제에 대하여 당신이 잘 알고 있든 모르고 있든, 당신은 자신의 지식의 한계를 알아야 한다.
탁월한 의사결정은 풍부한 일차 지식과 함께 현명한 상위지식을 가지고 있을 때 가능하다. 그러나 어떤 의미에서는 일차 지식보다 상위지식이 의사결정에서 더 중요하다고 할 수 있다. 어떤 분야에 대하여 일차 지식이 부족하다고 판단되면 공부를 더 하거나 컨설턴트를 고용할 것이다. 그러나 상위지식이 없다면 가지고 있는 일차 지식이 부족해도 그 사실을 모르므로 부족한 지식에 근거하여 결정을 내리는 우를 범할 것이다.
"우리를 곤경에 빠뜨리는 것은 우리가 모르고 있는 것들이 아니라 모르면서도 알고 있다고 믿는 것이다."

p.162
한 장군들이 자신의 군대를 어떻게 이끄는지 보라. 그들은 계획을 세울 때 어떤 왜곡된 정보도 허락하지 않는다. 계획 수립 당시에는 매우 까다로운 질문들을 스스로 제기한다. 그리고 현실을 있는 그대로 직시한다. 그러나 전투 결정이 내려지면 자신의 군대에게 자신감을 불어넣기 시작한다.
과잉확신을 조절한다는 것은 정보를 수집하거나 결정을 내리는 단계에서는 현실적으로 생각해야 하지만 일단 결정 내용을 실행에 옮길 때는 낙관적으로 행동하라는 것이다. 팀 동료들을 독려하고 설득해서 열정적으로 일하게 해야 한다. 따라서 가장 이상적인 전문가는 결정을 내릴 때는 '현실주의자'이지만 그 결정을 실행할 때는 '낙관론자'가 되는 것이다.
일하는 것과 무언가를 결정하는 것을 구별하라. 결정할 때는 현실론자가 되고, 실행할 때는 낙관론자가 되어라.

p.164
다윈은 자신의 이론에 반대되는 자료에 부딪히면 재빨리 기록에 남겼다. 그러한 자료들은 기록해 놓지 않으면 자신의 이론을 지지해주는 증거들에 비해 기억 속에서 쉽게 망각될 것이라는 것을 너무나 잘 알고 있었기 때문이다.

p.242
내 방법은 한 장의 종이에 세로 선을 긋고 한 칸에는 찬성의 이유를, 다른 한 칸에는 반대의 이유를 적어놓는 것입니다.
그리고 3~4일 정도 고민을 하면서 주제별로 매 순간 떠오르는 생각들을 찬반 이유칸에 구분해 적습니다.
그러고서는 모든 것들을 통합 정리할 때 각각의 상대적인 가중치를 평가합니다.
서로 동등해 보이는 한 개의 찬성 이유와 1개의 반대 이유를 찾아냈을 때는 그 둘을 지워 없앱니다.
만약 두 개의 반대 이유들과 동등한 가중치를 가지는 한 개의 찬성 이유를 발견한다면 그 셋을 모두 지웁니다.
두개의 반대 이유들과 3개의 찬성 이유들이 동등하다고 판단하면 그 5개를 모두 지웁니다.
그렇게 상쇄될 수 있는 것들을 발견할 때까지 계속합니다.
만약 하루 이틀 더 생각해 봐도 더 이상 중요한 새로운 찬반 이유들이 떠오르지 않으면 종결 짓고 최종 결정을 내립니다.
물론 찬반의 이유들에 대한 가중치는 수학적인 정확성을 가지고 계산될 수 없습니다.

p.244
하지만 각 대안을 찬반으로 나누어 비교 검토해 보면, 그리고 내가 생각해 낼 수 있는 모든 찬반 이유들을 고려하면 더 나은 결정을 내릴 수 있거나 경솔한 결정을 덜 내리게 됩니다.
그리고 사실 나는 이 같은 방법으로 많은 이득을 봤습니다.
요약하면 피라미드의 상층에 있는 기법일수록 더 정확하고 복잡하며 사용 과정이 보다 명확하게 정립되어 있다.
우리는 피라미드 모양을 사용하여 위에 위치한 기법들일수록 보다 드물게 사용되며 보다 중요한 결정을 위해 사용되는 것을 보여주고자 하였다.

선택 기법의 피라미드 (위에서부터 아래로)
- 가치 분석하기
- 중요도에 따른 가중치 부여하기
- 추단율 적용하기
- 직관적으로 선택하기

p.245
직관을 연구해 온 학자들은 이러한 직감적 혹은 육감적 결정들도 상당히 정교화된 과정을 거치지만 너무 빨리 거쳐서 알아차리지 못하는 것이라는 사실을 밝혀냈다.
자동화된 전문 지식을 적용할 때 고도로 숙련된 전문가들은 그들의 과거 경험의 저장 창고에 들어가 현재의 결정 과제와 맥락을 과거의 것들과 재빠르게 맞춰 본 다음, 그리고 나서 일치 하지 않은 것이 있으면 끄집어내어 새로운 상황에 재빠르게 적용한다.
급속하게 돌아가는 세상에서 이러한 직관은 쉽게 이해할 수 있는 매력을 지니고 있다.
만약 당신이 소방수이거나 응급실 의사라면 이 방법이 당신의 유일한 선택일 수 있다.
그리고 당신이 과거에 수없이 경험해 본 상황이라면 체계적인 접근들은 불필요하고 시간 낭비만 될 뿐이다.
그러나 불행히도 의사결정 방법으로써 직관은 치명적인 취약점을 가지고 있다.
직관에 따른 선택은 검토하기가 어렵다. 의사결정자가 자신의 사고 과정을 분명히 기술할 수 없기 때문이다.
그저 자신이 옳다는 것을 알 뿐이거나 강하게 그렇게 느꼈다거나 직감에 의존하기 때문이다.
추적할 수 없는 과정도 없기 때문에 판단 과정이 좋은지 나쁜지조차 말할 수 없다.
직관은 빠르고 아주 자동적이어서 그 질적 수준을 평가할 방법이 없다.
그러하기에 직관에만 의존한 결정이 신뢰할 만한 결정인지 혹은 큰 실수가 되어 버릴지는 알 수가 없다.

p.246
이 같은 연구 결과는 중요한 의학적 결정을 내릴 때는 다른 의견도 들어보라는 일반적 충고를 확실하게 지지해 주고 있다.
특히 불안한 점은 당신이 일주일 뒤에 동일한 의사로부터 이전과 다른 소견을 들을 수 있을지도 모른다는 사실이다.
이처럼 어느 누구도 완벽하게 일관된 경우는 없었다.

p.257
중요하면서도 복잡하고 불확실하고 특이한 결정을 내려야 하는 상황에 직면했을 때는 수집된 증거들의 가치를 엄격하게 평가한 후 각 증거들의 가중치를 부여하고 가장 높은 선호 점수를 얻은 대안을 선택하는 체계적인 방법을 반드시 찾아내야만 한다.
이 경우가 중요도 가중치 기법에 의거한 의사결정이 필요해지는 대목이다.

p.272
이 회사의 경영진은 결정을 내리기 위해 4가지 상위 목표를 설정했다.

재정적 매력도
불확실성과 위험 정도
전략적 부합도
조직 차원에서의 바람직성
그들은 목표 위계상에서 이 목표들을 개별 국가의 특성들과 연결지었다.
그 후 최고 경영진은 상위 목표들에 대한 가중치를 결정했고, 기술 전문가들은 보다 하위의 목표들을 평가해 가중치를 부여했다.
분석은 철저하고 신중하고 투명하게 진행되었기에 10개 후보 국가들에 대한 우선순위를 설정하고 공장을 지을 국가에 대한 합의에 도달할 수 있었다.

p.361
스스로를 학습 열망자로 설정하기.
진부하게 들릴지 모르지만, 일어난 일로부터 왜 일어났는지를 아는 능력을 증가시키기 위해 첫 번째로 요구되는 것은 배움의 마음 자세를 가지는 것이다.
자만심과 방어 기제들은 학습을 방해한다.
당신 스스로가 필요한 지식의 대부분을 이미 다 습득했다고 생각한다면 학습은 일어나기 어렵다.
전 UCLA의 농구 코치였던 존 우든이 쓴맛을 본 후 알게 되었듯이 가장 중요한 것은 어떤 일이 일어난 것을 알고 나서 무엇을 배웠느냐다.
그러나 우리 스스로를 학습자로 인식하는 능력은 자아를 보호하는 것 이상의 무언가가 요구된다.
그것은 수행자로서만 인식해 온 우리의 핵심 역할을 재정립하는 것이다.
이를 위해서는 경영 패러다임에서의 근본적 변화를 이해할 필요가 있다.
전통적인 명령 통제의 조직에서는 임무 완수, 즉 수행만이 강조되었다.

p.362
상층부의 사람들은 사고하고, 하층부의 사람들은 상사가 생각한 것을 실행하게끔 되어 있었다.
따라서 하층부의 사람들은 얼마나 잘 실행했느냐의 여부만으로 평가되었다.
결과만을 놓고 평가되는 수행자이기에 실행이 안 좋으면 실패자로 낙인 찍힌다.
새로운 경영 패러다임에서는 모든 근로자들이 그들의 손뿐만 아니라 머리를 사용할 필요가 있다.
조직 구성원 개개인 모두가 학습자가 되어야 한다는 요구 사항이 부상하고 있는 것은 바로 이 패러다임의 전환에 의한 것이다.
오늘날의 조직에서는 지휘 고하를 막론하고 모든 구성원들이 수행자면서 동시에 학습자가 되어야 한다.
그리고 지식의 수명이 절반 정도로 줄어듦에 따라 오늘날 학습은 기존 지식에 새로운 지식을 더하는 것뿐만 아니라 더 이상 맞지 않는 기존 지식을 버리는 것 또한 중요시한다.

적용할 점

의사결정 과정을 기록하기
중요한 결정 전에 문제 정의부터 한다.
내 생각과 반대되는 의견과 자료에 부딪히면 재빨리 기록한다.
의사결정 템플릿 만들기

나는 알고 있다고 착각했다. (더닝 크루거 현상)

탁구치는 개발자 — Sun, 3 May 2026 22:18:51 +0900

손경제 커피 타임을 청취하면서 지식에 관한 대화를 들었다.
이진우 기자는 과거의 자신을 되돌아 봤을 때 편협한 생각을 자주 했다고 말한다. 듣자마자 지난 날의 내 자신이 오버랩되었다. 이 주제는 시간을 두고 복기할 가치가 있다고 판단하여 바로 메모를 하였다.

복기하는 과정에서 '더닝 크루거' 현상에 대해서 알게 되었다.
더닝 크루거 현상은 능력이 부족한 사람일수록 자신의 능력을 과대평가하고, 능력이 높은 사람일수록 자신을 과소평가하는 현상이다.
능력이 부족하면 '내가 모른다는 걸 모른다.'
모르면 제한된 지식과 경험안에서 의사 결정을 해야 한다. 이런 상태에서 내린 의사 결정은 과연 좋은 결과를 만들어 낼 수 있을까? 오히려 반대의 결과를 만들어 낼 가능성이 높다.
즉, 더 나은 의사 결정을 위해서는 능력을 지속적으로 쌓아 나가야 한다.

더닝 크루거 현상을 이해하면서 과거의 내가 떠오른다.
20대 시절, 당구가 너무 재미있었다. 열심히 연습하고, 실전 경험을 쌓았다. 실력이 어느 정도 올라왔다고 느꼈고, 대회에 나가면 우승도 가능하리라 생각했다.
하지만 현실은 달랐다. 대회 1회전에서 무참히 패배했다. 긴장하니 실력의 70%도 발휘되지 않았다. 그때 깨달았다. 나는 우승 할 수 있다고 믿었지만, 실제로는 우승 할 수 있는 상태가 아니었다.
나는 내 자신을 너무 과대평가 했다.

30대에는 또 다른 편협한 생각을 하였다.
DDD 책 몇 권 읽고, 테스트 코드를 작성한 뒤, "이거 별거 아니네. 그냥 하면 되겠구나" 라고 생각했다.
막상 실전에 적용해 보니, 애그리거트 루트는 어떻게 나누어야 하는지, 도메인 엔티티와 밸류 오브젝트의 경계는 어디까지인지, 트랜잭션 범위는 어떻게 설정해야 하는지, 서비스 레이어와 도메인 로직은 어디까지 분리해야 하는지 등 하나하나 쉽게 결정할 수 있는 문제가 아니었다.
그때 깨달았다. 책으로 이해한 DDD는 개념이었고, 실제 서비스에 적용하는 것은 전혀 다른 문제 해결의 영역이라는 것을 말이다.

또 다른 사례도 있다.
내가 팀원이였을 당시 팀장님의 일 처리 방식에 아쉬움이 있었다.
"우리 팀장님은 개발에 전념하시느라 팀 조직 운영에 너무 소홀하시던데, 꼭 개발을 하셔야 할까?"
그때는 잘 몰랐다. 하지만 내가 팀장이 되고, 직접 팀 조직을 이끌어 보니 이제서야 깨달았다. 팀장이 감당해야 하는 조직 운영, 의사결정, 책임의 무게를 말이다.
팀원이였을 당시에는 내가 가진 지식만으로 팀장님을 판단했다. 경험이 없었기에 팀장의 역할과 책임을 너무 단순하게 바라봤다.

지식만 있을 때는 세상이 참 단순해 보이는 것 같다.
모든 것이 이해된 것 같고, 쉽게 느껴진다.
하지만 경험이 쌓이면서 조금씩 알게 된다.
생각보다 변수가 많고, 복잡하며 결과를 만들어내는 것은 전혀 다른 차원의 이야기라는 것을 말이다.
지식과 경험 그리고 능력을 명확하게 구분할 줄 알아야 한다.

지식 : 알고 있는 것
경험 : 해본 것
능력 : 실제로 해낼 수 있는 것 (문제를 해결하고 결과로 만들어 내는 단계)

지식 -> 경험 -> 능력 으로 이어지는 구조이다.

여담으로, 더닝 크루거 현상을 학력으로 비유한 내용이 있어서 함께 적어본다.
학사 : 난 무엇이든 다 안다.
석사 : 내가 모르는 것도 많다.
박사 : 난 아무것도 모른다.
교수 : 난 아무것도 모르는데 내가 말하면 다들 믿는다.

앞으로 나는 어떤 지식을 배우고 이해했다고 느끼면, "내가 이걸 직접 해봤는가?"를 물을 것이다.
지식만 가지고 있을 때에는 내 자신을 과대평가 한다.
경험을 하면 나를 겸손한 사람으로 만든다.
겸손함을 바탕으로 계속 시도하고, 실패하고, 결국 해내는 사람이 되자.

해빗

탁구치는 개발자 — Mon, 27 Apr 2026 16:42:09 +0900

느낀점

새로운 습관 만들기
- 의지력 필요
- 단기 보상
- 반복
- 습관 장착
습관 자동화
- 상황
- 습관 자동 실행
제거할 습관
- 의지력 필요
- 상황 제어(습관이 자동으로 수행되는 트리거 차단)
- 마찰력 추가
- 반복
- 습관 제거됨

습관이 만들어지고 유지되는 원리, 그리고 습관을 제거하는 방법을 자세히 설명해 준다.
나쁜 습관은 만들기 쉽고, 없애기 어렵다.
좋은 습관은 만들기 어렵고, 없애기 쉽다.
사람들은 자신의 나쁜 습관을 제거하고, 그 빈 자리에 좋은 습관을 채워가고 싶어한다.
좋은 습관을 만들기 위해서는 나쁜 습관을 없애는 행동 또한 동시에 해야 한다.
아마 다음처럼 생각 할 수 있다.
"나쁜 습관은 일단 두고, 좋은 습관부터 만들면 되지 않을까?"
하지만 사람의 시간과 에너지는 한정적이다.
이미 나쁜 습관이 많은 비중을 차지하고 있다면, 좋은 습관이 비집고 들어갈 틈이 없다.
결국 나쁜 습관을 줄이는 동시에, 그 자리에 좋은 습관을 채워야 한다.

문제는 이 과정이 쉽지 않다는 점이다.
오랜 시간 반복해 온 나쁜 습관을 없애는 것만으로도 어려운데, 익숙하지 않은 좋은 습관까지 함께 만들어야 하기 때문이다.
어려운 일을 두 가지나 동시에 해야 하니, 당연히 쉽지 않을 수밖에 없다.
그럼에도 불구하고 이 과정을 해낼 수 있다면, 삶은 분명 더 나은 방향으로 바뀐다.

나 역시 지속적으로 나쁜 습관을 제거하고, 좋은 습관으로 채워가는 시도를 하고 있다.
나쁜 습관은 제거하기 굉장히 어렵고, 좋은 습관은 만들기 굉장히 어렵다.
어려운 걸 두 가지나 해야 하니, 얼마나 어렵겠는가? (뭐 하나 쉬운게 없네....)
그럼에도 불구하고, 나는 좋은 습관들로 나의 하루를 채워나가고 싶다.
저자도 이야기 했지만, 습관 자동화가 내 몸에 장착되는 순간, 그 어떤 의지력도 필요하지 않다.
특정 상황이 오면 내 몸은 자동적으로 행동한다.
그런 행동들이 모이고 모이니 더 좋은 결과물을 만들 수 있다는 걸 몸소 체험했다.
이 경험 덕분에 더 좋은 습관으로 나를 채우고, 지속적으로 성장하고 싶다는 의지가 더욱 강해졌다.

기록

p.34
그녀는 새로운 삶을 시작하겠다고 나섰다. 결심은 간결하고 명확하다.
게다가 그녀는 이 결심을 공개적으로 천명했다. 그러나 이 결말이 어찌될지, 사실 우리는 알고 있다. 만약 그녀가 자신이 세운 목표를 너끈히 해결할 수 있을 만큼 합리적이고 경제적인 인간이라면, 굳이 SNS에 자신의 치부를 드러내면서까지 다이어트 계획을 공표하지 않았을 것이다.
나 자신을 변화시킨다는 게 정말 얼마나 어려운 일인가? 이것이 바로 우리가 처한 잔인한 현실이다.

인간의 많은 행동은 습관이 결정한다.
습관 하나 하나가 생각보다 큰 힘을 발휘한다.
습관 하나를 바꾼다는 건 그만큼 큰 각오와 인내를 요구한다.
예를 들어서, 5월 달부터 아침에 기상한 후 10분 동안 명상에 도전한다고 해보자.
아침에 기상하면 자동적으로 나타나는 습관들이 있다. 그 습관을 뒤로하고, 자리에 앉아서 명상을 해야 한다.
쉬워 보이지만, 막상 해보면 습관으로 만들기 참 어렵다.
명상 습관은 내 것으로 꼭 만들고 싶지만, 아직도 정복하지 못한 습관이다.
명상은 다른 습관들에 비해서 즉각적인 보상이 느껴지지 않는다. 독서는 지식을, 일기는 깨달음을, 운동은 상쾌함을 보상해 준다. 명상은 단기적인 보상이 없기에 지속하기 어렵다.
그럼에도 불구하고, 명상은 언젠가 내 것으로 만들고 싶은 습관 중에 하나이다.

p.59
회의에 늘 지각하는 동료, 큰 소리로 통화를 하고 함부로 소리 지르는 동료, 언제나 쓰레기를 치우지 않고 방치하는 동료.
이처럼 나쁜 습관은 좋은 습관보다 훨씬 더 잘 드러난다. 왜 어떤 습관은 덜 드러나고 어떤 습관은 더 드러날까? 만약 상대적으로 덜 드러나는 습관이 있다면, 우리는 그 습관을 습관이 아닌 다른 무언가로 착각한다는 뜻일 것이다.

p.67
습관이 작동하는 원리를 생각하면 당연한 일이다. 익숙하고 안전하다고 여기는 순간, 비의식적 자아는 판단과 대응을 습관에 일임하기 때문이다. 이미 충분히 적응한 환경에서는 습관이 모든 것을 지배한다. 그 순간 바깥 도로에서 벌어지는 일에 신경을 덜 쓰고, 오늘 벌어질 일이나 내일 계획에 대해 생각하기 시작한다.
마트를 오가는 동안 우리에게 가장 중요한 일은 안전하게 차를 모는 일이 아니라, 당장 비어 있는 냉장고를 채우는 일이다. 습관은 양날의 검이다. 습관은 힘들고 까다로운 일을 쉽고 단순하게 여기도록 조작한다. 그러나 차량 운전은 우리가 일상적으로 하는 일 중에서 가장 위험한 일이다. 누군가의 목숨을 해칠 수도 있는 일조차 습관은 무심하고 함부로 해내는 것이다.

p.79
보상이 습관에 어떤 영향을 미치는지 살펴보자.
레버를 눌러야 먹이를 얻을 수 있다는 사실을 처음 배웠을 때 쥐는 '보상을 얻고자 레버를 누르는 것'에 집중했다. 연구진은 쥐가 레버를 눌렀을 때 마음속에 보상에 대한 일종의 기대를 품고 목표지향적으로 행동했다고 결론지었다. 여기까지는 인지주의 심리학자들의 해석과 같다. 따라서 만약 보상을 주지 않으면 쥐는 합리적으로 판단해 레버 누르기를 멈출 것이다.
그러나 예측은 빗나갔다. 쥐는 습관적으로 레버를 눌렀다. 반복하는 뇌가 시작하는 뇌를 압도한 것이다. 보상을 제거했음에도 쥐는 멈추지 않았다. 시야 안에 레버가 들어오기만 하면 계속해서 눌러댔다.
연구진은 쥐의 행동을 야기한 요소는 익숙한 신호(레버)와 보상(먹이)이었지만 시간이 흐를수록 보상은 점차 부수적인 요소가 되어갔고 오로지 반복만이 남았다고 보고했다.
물론 어느 정도 시간이 지나자 훈련을 잘 받은 쥐들은 보상 없는 레버 누르기를 멈췄다.

습관이 자리 잡기 전에는 단기적 보상이 큰 도움이 된다.
습관이 된 후에는 자동으로 실행되는 비중이 커져서 단기적 보상이 약해도 그냥 하게 되는 구조가 만들어진다.
다만, 보상이 전혀 없으면(의미/만족/결과가 0) 습관이 사라질 수 있다.

p.84
나는 습관의 지배력이 강해질수록 인간은 행동의 목표와 보상에 점점 둔감해진다는 윌리엄 제임스의 주장을 떠올리지 않을 수 없었다. 무언가를 시작하는 데 동기와 목표는 중요하다. 적절한 보상은 좋은 습관이 우리 삶에 형성되도록 우리를 이끌어준다. 하지만 무언가를 반복하는 일은 완전히 다른 영역에 놓여 있다.
우리는 이 실험에서 습관을 형성하는 핵심 요소가 보상이 아닌 '상황'이라는 결론을 얻었다. 아침마다 땀을 뻘뻘 흘리며 공원을 달리는 사람들이 아무리 피곤해도 눈뜨자마자 집 밖으로 나갈 수 있는 이유가 여기에 있다. 만약 충분히 심사숙고할 시간이 주어진다면, 그들은 아예 운동을 쉬거나 평소보다 더 짧은 길을 택할지도 모른다.
우리가 생각의 속도를 줄이고 고민을 시작하게 되면 결과(행동)은 완전히 달라진다. '어제 늦게까지 야근했으니까 오늘은 좀 쉬어도 되지 않을까?', '여름까지 아직 시간이 많이 남았으니까 그냥 오늘은 가볍게 걷기만 하자!' 앞에서 말한 습관의 최후의 적 '의식적 자아'가 슬며시 고개를 드는 것이다.
습관은 재빨리 우리의 마음을 장악한다. 의식적 자아가 뭔가 다른 일을 꾸미고 있는 사이에 습관은 이미 신호를 받아 '행동'을 향해 전력 질주할 준비를 마치는 것이다.
습관은 은밀하고 빠르게 의식을 장악한다. 의식적 자아가 발동될 틈을 주지 않는다.

오전에 아이들이 학교에 가는 상황이 신호가 되어 나는 운동을 하러 간다.
출근 지하철에 타는 상황이 신호가 되어 나는 가방에서 책을 꺼내들고 읽는다.
회사에서 점심 식사를 마치고 걸어가는 상황이 신호가 되어 가볍게 산책을 다녀온다. 
이 모든 행동들에는 나의 의지력이 크게 필요하지 않다. 그저 자동으로 행동할 뿐이다.

p.110
이처럼 우리의 인지 능력은 무한하지 않다.
두뇌의 힘을 사용하는 것은 너무나 큰 비용을 치러야 한다.
쓰면 쓸수록 고갈되고 의식적 자아의 위력이 비로소 바닥을 보일 때 습관이 슬며시 등장해 우리의 행동을 장악한다.

의지력은 유한하다.

p.116
연구진은 아이들이 보여준 저마다 다른 자제력이 지속되는 기질이라고 예상했다. 만약 그게 사실이라면 자제력이 높은 아이는 커서도 성공할 가능성이 높을 것이다.
그들의 예상이 맞았다. 네 살 때 유혹을 더 오래 참아낸 아이들이 청소년기에 학교 성적도 더 좋았고, 미국의 대입 자격시험인 SAT에서도 더 높은 점수를 받았다.
연구자들은 이러한 경향성을 이른바 '만족 지연' 이라고 이름 붙였다. 만족 지연은 더 큰 결과를 위해 즉각적인 즐거움과 욕구를 자발적으로 억제하고 통제하면서 욕구 충족의 지연에 따른 좌절감을 인내하는 능력을 뜻한다.

p.119
유혹을 이겨내는 데 가장 좋은 전략은 '상황제어 전략'이었다.
상황제어란 행동 치료의 한 기법으로, 특정 반응이 더 많이 일어나거나 덜 일어나도록 환경을 바꾸거나 재배열하는 것을 뜻한다. 즉, 학생들은 유혹이 닥칠 상황 자체를 제거하거나 고의적으로 회피했다. 그들은 편안한 침대가 있는 집을 떠나 도서관에서 공부했고, 냉장고에 있는 초콜릿 케이크를 내다버렸다.
대학생들 역시 유치원생들처럼 아예 마시멜로를 눈에 보이이지 않는 곳에 감춰버리는 것이 스스로를 통제하는 데 가장 유리하다고 판단한 것이다.

의지력 보다는 상황을 제어하는 방법
내가 출근 지하철에서 책을 읽는 습관을 없애려고 한다면, 출근할 때 지하철 대신 버스를 이용하면 된다. 
습관이 발현되는 신호를 차단하는 방법이다.
저녁에 TV를 보면서 맥주를 한 캔 마시는 습관을 없애려고 한다면, TV를 없애거나 맥주를 냉장고에 두지 않는 방법이다.

p.126
자제력이 뛰어난 사람들은 언제나 '투쟁'이 아니라 '자동화'로 목표를 달성했다. 이런 사람들의 특징은 다음과 같다.

그들은 목표를 달성하려고 굳이 입술을 꽉 깨물지 않는다.
그들은 언제나 같은 시간과 장소에서 특정한 행동을 반복한다.
그들은 생각하지 않고 행동하고, 한번 시작하면 고민하지 않는다.
그들은 별다른 노력을 기울이지 않고도 날마다 작은 성공을 쟁취하다.

그들은 투쟁하지 않는다.

일기, 독서, 운동이 이제는 습관이 되어 나의 의지력을 크게 요구하지 않는다.
그저 자동으로 쓰고, 읽고, 운동한다.
습관을 통해 확보한 의지력은 새로운 습관을 위해 사용된다. 선순환 구조가 만들어진 것이다.

p.127
자제력이란 곧 순전한 의지력의 힘을 뜻하는 것처럼 보였다. 하지만 앞에서 우리는 다양한 실험과 연구 결과를 검토함으로써 사실이 이와 다르다는 것을 밝혀냈다. 자제력이 높은 사람이 자제력이 낮은 사람보다 의지력이 강하고 금욕적인 것이 아니라, 단지 자동화에 더 능숙한 것뿐이라는 사실 말이다.

p.153
공부하는 공간, 즉 환경에 변화를 꾀한 학생들은 자신과의 불쾌한 전쟁을 치르지 않았다. 이들은 물리적, 사회적 주변 환경에서 놀고 싶은 유혹을 아예 제거함으로써 여러 바람직하지 않은 욕구를 차단했다. 예를 들어 친구와 영화를 볼지 말지 갈등하지 않았다. 그런 유혹의 가능성이 존재하지 않는 도서관이라는 공간에 자신을 가뒀다.
그 공간에서는 의식적으로 옳은 일을 하려고 무언가를 강제할 필요가 없었다. 그 대신 그 환경에서 가장 하기 쉬운 일, 바로 공부를 했다.
학생들은 자기 자신과 싸우며 충동을 억누를 필요가 없었다.

내 주변 환경이 중요하다. 그만큼 어떤 행동을 유발하는 신호들을 차단한다는 것이다.
자신의 의지력만으로 모든 유혹을 자제할 수 있다고 착각하지 말자. 의지력은 무한하지 않고, 언젠가는 유혹에 굴복하게 된다.
자제하려고 하지 말고, 상황을 제어하려고 하지 말자. 유혹이 없는 환경에 내 자신을 밀어 넣어야 한다.

p.164
심지어 '거리'는 친구 관계에도 영향을 미친다.
참전용사들은 무작위로 친구를 사귀지 않았다. 바로 옆집의 이웃과 친구가 되는 사례가 가장 많았고, 다른 층에 사는 사람들보다는 같은 복도를 공유하는 사람을 더 많이 친구로 사귀었다.
55미터 이상 떨어져 사는 사람과 친구가 되는 사례는 없었다. 복도 끝에 사는 사람도 별로 인기가 없었다. 오다가다 사람들을 만날 기회가 없었기 때문이다.
위치라는 마찰력을 잘만 활용하면 원하지 않는 삶은 멀리 떨어뜨리고, 원하는 삶은 내 쪽으로 당겨올 수 있다. 위치는 마치 '해류'와도 같기 때문이다.

사람은 환경에 많은 영향을 받는다는 증거 아니겠는가?
내가 만나는 대부분의 사람들 또한 나와 가장 가까운 거리에서 함께 공부하고, 일하고, 운동했다.

p.168
이처럼 상황이 만들어내는 힘은 일단 자리를 잡고 나면, 우리에게 계속해서 목표를 달성하라는 신호를 내보낸다. 우리는 그 신호를 무시하거나 당연하게 받아들일 수 있지만, 상황의 힘은 비록 우리가 잊는다고 해도 우리의 곁에 머물며 습관이 자동화될 때까지 존재감을 드러낸다.
그럼에도 여전히 많은 사람이 상황의 힘이 행동에 미치는 영향력을 경시한다. 그 대신 어려운 상황에 맞서서 스스로에게 동기를 부여하고 자신을 제어하기 위해 힘겨운 싸움을 계속한다.
당신이 이 책을 읽고 단 하나의 개념을 얻을 수 있다면, 나는 그 단어가 '마찰력'이 되길 바란다. 단순하고 직관적이면서도 잘만 활용하면 놀라운 결과를 얻을 수 있기 때문이다.

p.187
기존 습관에 새로운 반응(습관)을 더하는 것은 좋은 습관을 형성하는 데 매우 유용한 삶의 기술이다. 이렇게 하면 새로운 습관을 빠르게 자동화할 수 있다. 왜냐하면 이미 우리 삶에 정착된 습관에는 강력한 자동성이 확립되어 있기 때문이다. 그 위에 그저 새로운 단계를 하나 더 추가하면 그만이다.
단, 이 덮어쓰기 전략은 새로운 행동이 기존의 행동과 조화를 이룰 때 가장 큰 효과를 낸다. 둘 사이에 아무런 연관이 없다면, 그것은 습관으로 정착되지 않고 날마다 의식적 노력으로 애써 성취해야 할 지긋지긋하고 고통스러운 과제가 될 뿐이다.

기록하는 습관을 가지고 있다.
유튜브를 시청하고 난 뒤에 ChatGPT를 통해서 영상을 요약하고, 중요한 내용만 기록하는 습관을 추가하자.

p.206
스마트폰 사용은 매우 습관적인 행동이다. 하루의 모든 일과에 달라붙어 있다. 아침에 일어나서, 출근하는 길에, 밥 먹기 전에, 밥 먹은 뒤에, 일하는 중에, 퇴근하는 길에, 자기 직전에 종일 스마트폰을 확인한다. 그렇다면 스마트폰의 보상은? 이메일을 확인하고 문자를 확인하고 페이스북의 새 피드를 확인하는 게 전부다. 거의 대부분의 정보가 별로 중요하지 않지만, 가끔 유용한 정보를 얻기도 한다. 이 어쩌다 얻는 보상이 스마트폰에 정기적으로 손이 가도록 만드는 것이다. 언제 누구에게 메시지를 받을지 알 수 없다는 불확실성이 우리를 점점 더 스마트폰의 노예로 전락시키는 것이다.

다행히 스마트폰을 자주 들여다 보지 않는다.
알림을 모두 비활성화 하였고, SNS도 하지 않는다.
'도둑맞은 집중력' 책을 통해서 스마트폰 사용률을 획기적으로 줄일 수 있었다.

p.216
날마다 건강한 음식을 섭취하는 행동은 약 65일이 지나자 특별히 생각하지 않고도 자연스럽게 반복되었다. 주기적으로 건강한 음료를 섭취하는 행동은 자연스러운 반복까지 약 59일이 걸렸다. 운동은 습관으로 굳어질때까지 91일 이상이 걸렸다. 말하자면 어떤 행동은 다른 행동에 비해 자동화되기까지 걸리는 시간이 더 길다고 할 수 있다. 피아노 연주를 예로 들자면, 쇼팽 협주곡을 배우는 게 동요 피아노 반주를 배우는 것보다 훨씬 더 많은 연습량이 필요한 것과 동일한 이치다. 우리는 복잡한 행동보다 단순한 행동을 더 빨리 배운다. 헬스장에 가서 몸을 단련하는 것처럼 행위의 요소가 다양한 행동은 습관으로 정착하기까지 특별히 더 까다로운 과정이 필요할 수 있다.
어떤 행동이 자동화됐다고 느낄 때까지 걸린 시간은 평균 '66일'이었다. 즉, 새로운 행동을 두 달 조금 넘게 반복하면 습관이 형성된다는 뜻이다.

p.227
행동이 행동을 낳고 반복은 또 다른 반복을 불렀다. 여기에 덧붙일 복잡하고 특별한 첨가물은 없다. 나는 당신이 이 단순하고 명쾌한 진실을 깨닫고 세상을 긍정적으로 바라보면 좋겠다. 얼마나 쉽고 간편한가? 뭔가를 그저 계속하기만 하면 그것이 점점 더 쉬워진다는 뜻이니까말이다.

습관은 자동화 도구이다.

p.229
내가 하고 싶은 말은 이것이다. 반복을 통해 좋은 습관이 형성될 수 있다는 가능성을 믿고, 우리는 새로운 행동을 꾸준히 실천해야 한다. 여기까진 맞는 말이다. 하지만 거기서 멈추고 오로지 반복만이 정답이라는 태도로 스스로를 몰아붙여선 안 된다. 의식에 매여 있는 당신의 인생 일부를 반복으로 만들어진 습관에 맡긴 뒤, 그렇게 얻은 여유를 정말 중요한 일(기계처럼 반복해선 안 된는 일)에 투입해야 한다.
더 중요한 일이 무엇인지 알아내는 것은 당신의 몫이다. 어쩌면 스테픈 커리의 경기 영상을 보면서 자신의 슛 동작을 다듬는 데 활용할 수도 있다. 잊지 마라. 우리는 언제나 반복 그 이상의 것을 추구해야 한다.

습관 자동화를 통해 얻어진 나의 에너지와 의지력은 더 부가가치가 높은 일에 사용되어진다.

p.259
인간의 신체는 스트레스를 받으면 아드레날린과 코르티솔을 포함한 호르몬을 분비하는데 이는 인간의 사고, 감정, 행동에 큰 영향을 끼친다. 사리를 분별하고 목표를 수립하고 실행 계획을 탐구하는 등 뇌가 융통성 있게 판단하는 데 사용하는 고차원적 인지 프로세스 기능을 저하시킨다. 극심한 스트레스를 겪는 상태에서 수행되는 의사결정은 늘 고통스러울 수밖에 없다.
일상의 무차별적 혼돈으로부터 우리를 보호해주는 그리고 스트레스의 바다를 건너게 도와줄 방주는 무엇일까? 이런 튼튼한 방주를 하나쯤 갖고 있다면 좀 더 평화롭게 인생을 살아갈 수 있지 않을까? 사실, 우리는 이미 그것을 가지고 있다. 바로 습관이다.

p.284
한참 전 군인은 내게 이렇게 말했다.
나쁜 장소에서 좋은 장소로 온 셈이었죠. 과거는 과거일 뿐이니 더는 그게 필요하지 않았어요.
집으로 돌아온 후에는 주변에 헤로인이나 아편을 복용하는 동료 병사가 아무도 없었다.
미국에서 구할 수 있는 마약은 순도도 떨어졌고, 대개는 주사가 필요했다.
한마디로 마약류를 복용하는 상황에 수많은 마찰력이 개입하기 시작한 것이다.
그들은 물론 몇 번 마약에 손을 댔지만 중독 상태에 빠지진 않았다.
다시 자신의 삶을 되찾았고 직장에 나가거나 대학에 입학했다.

나쁜 습관을 제거하는 가장 효과적인 방법은 강한 의지력이 아니다.
나쁜 습관으로 가는 길목에 여러가지 마찰력을 배치하는 것이다.

p.323
사람의 생명을 살리는 중요한 장치가 필수 설치 대상이 된 이후에도 사람들은 벨트를 착용하지 않았다.
여러 혁신적 제도가 느리게 흡수되는 이유는 우리가 다른 대안을 고려할 기회를 갖기도 전에 오래된 습관이 마음속에 먼저 떠오르기 때문이다.
사람들은 혁신이 일상의 자리를 잡기 전까지는 이런 변화가 일어난 사실조차 눈치채지 못한다.
안전벨트 착용은 정부에서 착용 의무를 입법화한 1980년대에 와서야 운전자들 사이에 자연스럽게 습관으로 자리 잡았다.

p.332
일터 밖에서 전자 장비 접촉이 늘어나면 스트레스, 정서, 고갈, 부부 갈등 등 부작용도 커진다.
근무 조건이 안 좋거나 고되고 힘겨운 일을 하는 사람들만의 이야기가 아니다.
업무 종료 후에도 늘 상사, 동료, 고객과 연결되어 있어야 하는 상황 자체가 심각한 스트레스를 유발하는 것이다.
그리고 이 연결의 한가운데에 스마트폰이 놓여 있다.
이 손바닥만한 기계는 매우 성실하고 끈덕지게 회사와 집의 경계를 허물고 양쪽의 근심과 고민을 쉬지 않고 퍼 나른다.
이런 습관에 지배된 사람들은 스트레스와 연관된 호르몬인 코르티솔 분비가 치솟는 모습을 보였다.

완전 공감된다.
팀의 리더가 되면 시도때도 없이 멘션이 온다.
특히 주말에 오는 멘션은 가슴을 철렁이게 하고, 한 주의 피로를 풀어야 하는 주말에도 피로가 누적된다.
피로 누적과 스트레스는 업무 생산성을 저해한다.
회사와 집의 경계 사이에 스마트폰이 아닌, AI를 배치하여 문제를 해결 할 수 있는 방법은 없을까? 이 문제는 고민해 볼 가치가 있다.

p.333
우리의 관계가 이렇듯 고통을 받는 이유는 이상할 것이 없다.
스마트폰에 빠져든다는 건 스스로 경주마의 눈가리개를 쓰는 것이나 마찬가지다.
당신은 그저 눈앞에 있는 스마트폰만 바라볼 뿐, 세상이 돌아가는 모습은 죄다 놓치고 만다.

스마트폰을 통해서 인사이트를 얻는 경우가 있는가?
그저 누군가 보낸 카카오톡 메시지
중요하지 않은 이메일
여러 앱에서 보낸 알림 정보
이런 정보들 중에서 나에게 큰 인사이트를 주는 내용은 1%도 되지 않는다.
그런 스마트폰을 몇 시간 동안 들여다 보는 행동은 나의 시간과 에너지를 낭비하는 결과를 초래한다.
마찰력을 최대한 활용하자.
책상/카페/도서관에 앉아 있을 때에는 눈에 보이지 않는 곳에 휴대폰을 두자.

p.335
우리가 할 수 있는 일은 이 밖에도 무척 많다. 지퍼가 달린 주머니, 백팩 파우치에 스마트폰을 넣어 둬라.
페이스북 메시지를 확인하려면 지퍼를 열고 손을 집어넣어 꺼내야 하도록 만들어라.
급한 통화를 마친 후에는 전원을 꺼둬라. 다행히 우리에겐 고작 채팅 메시지를 확인하려고 스마트폰이 재부팅되는 10초를 기다릴 인내심이 없다.
이 사소한 지연이 별것 아닌 듯 느껴지겠지만, 약간의 망설임만으로도 나쁜 습관으로 향하는 마찰력을 획기적으로 높일 수 있다.
그 정도면 충분하다. 더 강력한 마찰력을 추가하는 방법은 스마트폰에 설치된 페이스북, 네이버, 구글 애플리케이션을 아예 삭제하는 것이다.

적용할 점

명상 습관을 꼭 내 것으로 만든다.
습관을 통해서 확보한 시간과 에너지를 부가가치가 더 높은 일에 할애한다.
새롭게 만들고 싶은 습관이 있다면 단기적 보상이 무엇인지를 파악한다. 없다면 새로운 보상을 만들자.
의지력은 유한한 자원이다. 의지력만으로는 지속할 수 없다.
의지력만으로 유혹을 자제할 수 있다고 착각하지 말자. 유혹이 없는 환경에 나를 밀어 넣어야 한다.
제거하고 싶은 습관이 있다면 '마찰력'을 추가하자.
달성하고 싶은 습관이 있다면 '마찰력'을 제거하자.
기록하는 습관 + 유튜브 컨텐츠를 소비한 후, ChatGPT를 통해 요약한 후 중요한 내용을 기록하자. (기존 습관 + 단계 추가)
스마트폰이 주는 보상은 크지 않다. 수시로 들여다 볼 필요가 없다. 수시로 들여다 본다면 '마찰력'을 추가해서 해결하자.
어딘가에 앉아서(카페, 책상, 사무실) 집중하고 있다면 휴대폰은 눈에 보이지 않는 곳에 둔다.

AI 시대, 개발자로서 느끼는 감각

탁구치는 개발자 — Thu, 23 Apr 2026 18:09:25 +0900

요즘 AI 이야기가 온 세상에 가득하다.
뉴스, 유튜브, 링크드인, 주식 시장까지 AI를 중심으로 돌아가고 있다.
단순한 유행이 아니라, 이미 세상이 바뀌고 있다는 신호다.
AI 등장으로 인하여 화이트칼라 직군은 변화를 직접적으로 맞이하고 있다.
개발자, 회계사, 상담원, 사무직까지 AI는 이미 일부 영역에서 사람을 대체하기 시작했다.
우리 업계에서도 신입과 주니어 채용이 급격하게 줄어들고 있다.

솔직히 이제는 AI 없이 일을 하기 어려워졌다.
코드를 더 빠르게 작성하고, 문제를 더 효율적으로 해결하고, 문서화도 훨씬 쉽게 할 수 있게 되었다.
여러 영역에서 업무 생산성이 극대화 되고 있는 중이다.
더 매력적으로 느껴지는 건 학습 도구로써 활용 가치가 매우 높다라는 점이다.
학습을 하면서 잘 이해되지 않는 부분은 AI 도움을 받으면 쉽게 이해할 수 있다. 과거에 모르는 부분이 생기면 인터넷 검색 -> 관련 글 찾기 -> 글 읽기 -> 이해하기 -> 모르면 또 검색의 번거로운 과정이 반복됐다.
지식을 습득하기 위해서는 번거로운 과정이 필수적으로 동반됐다. 사람들은 어려운 개념을 만나면 그냥 지나치는 경우가 잦았다.
이제는 AI가 초등학생도 이해할 수 있는 수준으로 설명을 잘 해준다.
이와같은 효율성은 '공부하는 인간'에게 더 없이 좋은 도구가 되었다.
AI 이전에는 학습이 느렸지만, 이제는 질문하면 바로 답이 나온다. 그것도 엄청 쉽고 친절하게 설명까지 해준다.
심지어 잘 모르겠다고 여러번 물어봐도 짜증 내지 않는다.
이제는 누구나 AI 도움으로 새로운 지식을 더 빠르고 효율적으로 얻을 수 있다.

사람은 더 편한 방법을 경험하면 다시 돌아가고 싶어하지 않는다.
Claude Code가 갑자기 먹통되면 코딩 작업을 멈추고, 다른 작업으로 대체한다.
직접 손으로 코딩하는 일은 이제 거의 발생하지 않는다. 불과 몇 년 전까지만해도 손 코딩하면 손가락이 뻐근해서 잠깐이라도 휴식이 필요했는데, 이제는 손가락 아플 일도 없다.
이때까지만해도 AI에 대한 나의 인식은 꽤 긍정적이였다.
하지만 AI 사용에 대한 의존도가 높아짐에 따라 부작용이 뒤 따른다는 사실을 경험을 통해서 알게 되었다.

팀원 중에 AI를 엄청 잘 사용하시는 분이 계셨다.
PRD를 AI와 함께 만들고,
설계 문서를 AI와 함께 만들고,
작업 단위를 AI와 함께 나누고,
체크리스트를 기반으로 AI에게 구현을 시키고,
구현이 완료되면 테스트와 검증을 AI에게 맡기고,
커밋과 PR도 AI에게 맡겼다.
이후 PR 리뷰어가 comment 를 추가하면 이 또한 AI에게 수정 보완하도록 맡긴 후 comment 의 답변을 AI에게 위임했다. 모든 작업을 AI와 함께 진행하며 엄청난 속도로 결과물을 만들었다.
변경이 큰 PR이 하루에 2~3개씩 등록된다.
리뷰어가 리뷰하는 것이 오히려 개발 단계에서 병목으로 느껴질 정도였다.
이 순간부터 딜레마에 빠졌다.
PR 리뷰도 AI 자동화? VS 병목이 생겨도 아직은 개발자가 직접 검증

나의 이런 고민은 AI를 잘 쓰는 개발자가 만든 기능이 상용에 배포될 때 해소되었다.
상용에 배포된 직후 추가된 기능에서 속도 지연이 발생하였다.
지연 발생 이유에 대해서 물어보았다. AI가 코드를 작성해서 잘 모르겠다는 대답이였다.
멘붕이였다.
이와 같은 현상은 한 사람만의 문제가 아니었다.
몇 몇 개발자들은 AI가 만든 코드에 대해서 충분한 검토를 하지 않고 있었다.
빠른 개발 속도의 이면에는 소프트웨어 품질 저하라는 부작용이 나타나고 있었다.

동료들은 왜? 검증 없이 기능 구현을 완료했을까?
AI 도구가 거의 모든 영역을 커버할 만큼 강력하니, 이 기능을 적극적으로 활용하는 편이 더 낫다고 판단했을 수도 있다.
내 생각은 다르다.
이런 방식으로는 우리에게 남는 것이 거의 없다.
그저, AI 에이전트 툴을 능숙하게 다루는 개발자가 될 뿐이다.
사람은 어떤 대상에 과도하게 의존하면, 스스로의 역량이 약해지기 마련이다.

AI를 과도하게 의존했을 때 우리의 지적 능력에 어떤 영향을 미칠까?
사람은 다음과 같은 과정을 통해서 더 나은 판단을 할 수 있는 지적 능력을 얻게 된다.

경험 -> 지식 -> 기억 -> 사고 -> 연결 -> 판단 -> 선택
지식은 재료이고, 기억은 저장소이다. 사고(생각)가 지식과 지식을 서로 연결하여 통찰력과 지혜를 얻게 해준다.

이후 현명한 판단과 함께 더 나은 선택을 이끌어 준다.
AI에 과도하게 의존하면 경험과 지식은 쌓이지만(사용하는 방식에 따라서 지식이 안 쌓일 수 있음), 그 다음 단계인 사고/연결/판단의 과정이 생략되기 쉽다.
즉, AI는 계속해서 더 성능이 좋아지는데, 우리는 '지식(아는 것)'만 늘고, 정작 문제 해결 능력과 문제 정의 능력은 약해진다. '지식(아는 것)'은 AI가 사람보다 월등히 뛰어나다.
AI는 점점 똑똑해지지만 우리는 바보가 된다. 바보가 되면 AI에게 일을 잘 못 시키는 지경까지 이른다.

팀 회의 때, AI를 잘 사용하는 건 좋지만 output을 위한 시간도 충분히 확보하라고 이야기 한다.
우리 삶의 이곳저곳에 output을 할 수 있는 시간들이 함께 하지 않는다면, 그저 지식만 많은 사람이 된다.
주변에 지식은 충만한데, 정작 인생의 큰 족적을 만들지 못하는 사람들을 자주 본다. 이 분들은 공통적으로 output을 등한시한다.
저장한 지식을 내 것으로 만들기 위해서는 output 과정(사고/연결/판단/선택)이 필요하다.
진짜 성장은 output에서 나오기 때문이다.

앞으로 개발자는 두 부류로 나뉘게 될 것 같다.
하나는 AI를 도구로 사용하는 개발자다. 이들은 사고력을 유지하고, 문제를 정의할 수 있다.
다른 하나는 AI에 의존하는 개발자다. 이들은 빠르게 구현할 수 있지만, 복잡한 문제 앞에서는 무너진다.

AI로 인하여 내가 느끼는 부담감
불과 1년 사이에 일하는 방식이 송두리째 바뀌었다.
10년 넘게 유지해왔던 작업 방식이 단 1년만에 바뀌게 되니, 그 불안감은 더더욱 크다.
새로운 것이 기존의 것을 완전히 대체할 때 불안감을 느끼는 건 당연한 감정이다.
그런데, 이런 감정을 지금의 우리 세대만 느꼈을까?
과거 산업혁명 시대에서도 기계가 사람을 대체했다.
그들도 자동화 기계를 보면서 지금 우리가 AI를 바라보는 것과 같은 불안감을 느꼈을 것이다.
불안한 마음이 들지만, 분명한 건 AI를 도구로써 활용하고 있는 이 시점에 나는 이전보다 더 많이 지식을 쌓고, 지식을 토대로 다양한 사고를 하며 성장하고 있다는 점이다. 이건 부정할 수 없는 사실이고, 오늘의 나는 어제보다 더 나은 '나'가 되어가고 있다.

AI 시대에 개발자로서 내가 꾸준히 쌓아 가려고 하는 역량은 '협업' 이다.
회사라는 공간은 사람과 사람이 모여 일하는 공간이다.
AI가 아무리 생산성을 높여주더라도 건강한 개발 문화가 조성되어 있지 않다면 오히려 생산성이 떨어진다.
함께 소통해야 더 나은 의사 결정을 할 수 있고, 더 나은 의사 결정은 더 나은 결과로 이어질 수 있다고 믿는다.

순서 파괴

탁구치는 개발자 — Tue, 14 Apr 2026 23:57:33 +0900

기록

p.42
고객의 기대를 넘어서려면 항상 '적게 약속하되, 더 많이 제공해야 한다'는 점이다.

p.50
아마존의 리더십 원칙

고객에 대한 집착
- 리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다.
주인의식, 리더는 주인이다.
- 리더는 장기적으로 생각하고, 단기적 결과를 위해 장기적 가치를 희생시키지 않는다. 리더는 자신의 팀을 뛰어넘어 회사 전체의 이익을 위해 행동한다. 리더는 절대 '그것은 내 일이 아니다.'라는 말을 하지 않는다.
발명과 단순화
- 리더는 자신의 팀에 혁신과 발명을 기대하고 요구한다. 그리고 항상 단순화할 방법을 찾는다.
올바름
- 리더는 매우 올바른 사람이며 강한 판단력과 훌륭한 직감을 가진 사람이다.
학습과 호기심
- 리더는 학습을 멈추지 않고 항상 자신을 향상할 방법을 탐색한다.
최고의 인재를 채용하고 개발하기
- 리더는 모든 채용과 승진 과정에서 성과 기준을 높인다.
최고의 기준 고수하기
- 리더는 가치 없이 높은 기준을 설정한다.
크게 사고하기
- 리더는 다르게 생각하고 고객에게 봉사하기 위해 모든 방법을 모색한다.
행동 우선시하기
- 비즈니스에서는 속도가 중요하다. 많은 결정과 행동은 되돌릴 수 있기에 대단한 연구가 필요치 않다.
신뢰 얻기
- 리더는 경청하고, 솔직하게 말하며, 타인을 존중한다. 리더는 곤란하거나 당황스러울 때라도 소리 높여 자신을 비판한다. 리더는 자신과 팀원들의 몸에서 나는 악취를 향기라고 믿지 않는다. 리더는 자기 자신과 팀원들을 최고와 비교 평가한다.
깊이 파고들기
결과 창출하기

p.76
팀원들은 인터뷰를 마치자마자 자기 생각을 육성으로 공유했다. 이 경우 다음 인터뷰어는 편견을 가질 가능성이 크다. 둘째, 카슨은 인터뷰를 마치고 난 직후 평가서를 작성하지 않았다. 이는 레아의 팀에서 가장 경험이 많고 통찰력 깊은 팀원의 지혜를 놓쳤다는 뜻이다.

인터뷰가 끝난 직후 함께 참석한 면접관님들과 인터뷰어에 대한 평가를 진행했다.
이와 같은 방식은 면접관들 중에서 팀에 영향력 있는 사람의 발언에 따라서 편견이 생겨날 수 있다.
면접이 끝나면 각자의 자리로 돌아가서 평가서를 작성하고, 팀장이 최종적으로 취합하는 방식으로 했어야 했다.
편견이 한 번 심어지면 확증 편향까지 뒤따르기에 인터뷰어의 장점과 단점을 제대로 파악하지 못할 수 있다.

p.78

채용 프로세스에 영향을 주는 인지 편향에는 여러 가지가 있다.
그중 특히 해로운 것은 당신이 좋아하는 사람들로 당신 주변을 채우려는 '개인 편향'이다.
이는 인간의 자연스러운 본능이기도 하다.
사람들은 교육 환경과 직업 경력, 직무 관련 전문성과 삶의 경험 등에서 자신과 비슷한 특징을 지닌 사람을 채용하려는 욕구가 있다.

정확하네.
나와 비슷한 결의 사람을 보면 호감이 간다.
팀에서 중요한 건 서로 다른 결의 사람들이 모여 함께 일할 때 더 큰 시너지 효과를 낸다는 점이다.

p.91
의심스러운 지원자는 결국 대부분 채용되지 않으며, 그 과정에서 너무 많은 시간과 비용을 낭비하고 만다.
채용 관리자는 전화 인터뷰 후에 채용하고 싶은 마음이 들지 않는 지원자는 과감히 다음 인터뷰에 초청하지 말아야 한다.

p.119
업무의 중복은 '의존성'을 낳고 말았다.
다시 말해 팀안에서 필요로 하는 것을 자기네 힘만으로 확보할 수 없게 되었다는 뜻이다.
만약 A팀이 일을 수행하는데 B팀의 노력이 필요하다면 B팀은 A팀의 의존 대상이 된다. 반대로 B팀이 A팀의 무언가를 필요로 한다면, A팀은 B팀의 의존 대상이다.
이러한 의존 관계에는 '조율'이 필요하다.

나의 삶을 돌아보면, 어떤 사람이나 사람에게 의존할수록 스스로 생각하거나 행동하지 않는 순간이 잦았다.
심리적으로는 안전하다고 느꼈지만, 결국 내 자신이 약해지는 결과를 낳았다.
의존을 끊고 혼자 설 때, 나는 더 많이 성장했고 더 강해졌다.

p.127
어떤 유형이든 '의존성'은 혁신의 속도를 저만치 늦추고, 혁신하려는 의지조차 꺾어버리는 2차 효과를 낳는다. 즉, 팀의 사기를 떨어뜨리는 악영향들이다. 특정 문제를 해결해야 할 팀이 자신들이 낸 해결책으로 성과를 평가받아야 한다면, 그들은 그 일을 완료하는 데 필요한 도구와 권한까지 확보할 수 있어야 한다.

p.129
팀 대 팀을 조율하려면 비용이 계속해서 증가한다는 것이었다.
아마존은 개발자들이 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면, 의사 소통을 제거해야 한다. 의사소통을 독려할 필요는 전혀 없다.
팀 간의 효과적인 의사소통을 결함으로 간주하니, 해결책은 기존과 매우 다르게 보이기 시작했다.
제프는 각 소프트웨어팀이 모든 시스템과 서비스에 일련의 응용 프로그램 인터페이스를 구축하고, 이를 명확하게 문서화해야 한다고 제안했다.
다시 말해, 제프의 생각은 이메일과 회의처럼 '사람'을 통하기보다는 잘 정의된 API처럼 기계를 통한 약한 결합에 집중할 필요가 있다는 것이었다.
미리 조치를 잘 취해둔다면, 각 팀이 자율적으로 행동하고 신속하게 움직이는 것은 시간문제였다.

팀과 팀간의 의존성 또한 느슨하게 가져가야 한다는 점
회사 규모가 커지고, 팀이 많아지면 각 팀에서 제공하는 API를 서로 사용하게 된다.
공통된 API 문서화 작성 규칙이 조직 전체에 잘 반영되어 있어야 한다.
또한 API 역할과 책임을 명확하게 문서화 해야 한다. 친절하게 잘 설명된 문서일수록 사용하는 사람들은 안심하고 API를 사용할 수 있다.

p.146
아마존은 애초에 소규모 팀일수록 일을 더 잘한다고 생각했다.
그러나 곧 깨달았다.
팀의 성공 여부를 가장 잘 예측하는 방법은, 팀의 규모가 아니라 리더의 스킬과 권한 범위라는 것을 말이다.
목표를 완수하는 데 초집중할 수 있도록 인력을 관리한 경험이 있는 리더는 팀을 성공으로 이끌었다.

p.295
그가 하지 않은 일은(그리고 많은 회사가 했을 일은) 경쟁자의 위협에 맞서기 위해 구성원 모두의 힘을 모아 새로운 프로젝트를 시작하는 일이었다. 또한 아마존의 신규 서비스가 어떤 열매를 맺을지 홍보하는 보도자료를 쓰지 않았고, 선발 주자를 모방한 디지털 음악 서비스 구축 경쟁에 뛰어들지 않았다. 그대신 제프는 시간을 들여 그날의 회의에서 배운 것을 정리하고 계획을 세웠다.

p.300
그는 회사가 패스트팔로워와 발명 기업 중 하나를 선택해야 한다고 말했다. 그는 두 가지 모두 정당한 접근 방식이지만, 자신은 아마존이 발명 기업이 되길 원한다는 말도 강조했다.
왜 그래야 할까? 디지털 산업은 대부분의 다른 산업보다 특히 빠르게 변한다는 것이 그 이유였다.
패스트팔로워 전략을 채택했다고 한번 가정해보자. 경쟁자를 제법 괜찮게 따라 하는 수준까지 개발을 마쳤다. 그런데 그때 누군가가 더 나은 새로운 서비스를 창조했다면? 이미 복제한 서비스로부터 충분한 수익을 벌어들일 시간이 없다.

p.310
우리는 조사를 진행하면서 서드 파티 업체들에 의존하는 것이 운영이나 재무 측면에서 보다 안전하다는 걸 알게 됐다. 하지만 고객 경험 관점에서 바라보면 이는 훨씬 위험한 일이었다. 고객에서 출발해 '워킹 백워드'할 때는 자체 디바이스를 만드는 일이 가장 논리적인 결론이었다.

p.450
나의 고개를 갸웃거리게 만드는 지침은 '참석자들이 아젠다와 관련 자료를 필히 숙지하고 회의에 참석해야 한다'는 부분이다.
무슨 이유로 이것을 강조하는지는 알겠다. 아무것도 알지 못한 상태에서 회의실에 들어와 그제야 허겁지겁 자료를 훑어보면 그만큼 소중한 회의 시간을 까먹게 될 뿐만 아니라 아젠다와 관련하여 좋은 아이디어를 제시하기도 불가능에 가깝다는 이유일 것이다. 그런데 참석자들이 회의 시간 전에 아젠다와 관련 자료를 읽으며 숙지해야 할 공짜 시간은 어디에서 뚝 하고 떨어질까? 아니다. 그걸 읽느라 자기가 맡은 업무를 옆으로 제쳐 놔야 하고, 그 시간은 고스란히 Idle 타임이 된다.

적용할 점

인터뷰가 끝나면 그 자리에서 인터뷰어에 대한 평가 하지 않기
인터뷰가 끝난 후 각자의 자리로 돌아가서 평가서를 작성
팀간의 의존성 또한 느슨하게 가져가야 한다.
고객이 원하는 제품을 만들어야 한다. 데이터 기반의 의사 결정 중요

느낀점

"고객이 원하는 제품을 만들어라."
고객 중심적 사고는 모두가 알고 있는 사실이지만, 막상 실행 단계에서는 의문이 생긴다.
'소수의 고객 의견을 제품에 반영할 것인가?'
'다수의 고객 의견을 제품에 반영할 것인가?'
'영향력 있는 몇 명의 요구를 우선할 것인가?'

게다가 기능 추가에 대한 요청은 여러 채널에서 동시에 쏟아진다.
대표 의견
임원 의견
직원 의견
제품을 성장시키기 위한 다양한 의견들이 존재한다.
무수히 많은 의견들을 제품에 반영하기란 현실적으로 불가능하다. 그렇게 해서도 안 된다.
문제는 누구 말이 맞는가가 아니라 '무엇을 기준으로 선택할 것인가'이다.
여러 가지 기준이 존재할 수 있지만, 의사결정의 기준은 경험이나 직관이 아니라 데이터를 기반으로 세워져야 한다고 생각한다.

기능을 붙이기 전에, 요구사항을 '기능'이 아니라 '문제'로 재정의하고 판단 근거를 마련해야 한다.
근거는 다음과 같은 사용자 경험 데이터가 필요하다.

어떤 경로로 페이지에 진입하는지
어떤 페이지에서 오래 머무는지
특정 페이지를 건너뛰는 비율
어떤 지점에서 빠르게 이탈하는지
특정 기능 클릭 후 이탈 여부
재방문 없이 종료되는 세션 비율
사용 단계별 이탈이 많이 발생하는 구간이 어디인지

데이터가 있어야 문제를 정의할 수 있고, 가설을 세울 수 있다. 이를 통해서 작은 실험을 하면 검증도 해볼 수 있다.
Google Analytics + DB 데이터 조합이면 충분히 데이터 기반의 의사 결정이 가능하다.
요즘 들어 '데이터가 중요하다'는 말을 크게 체감하는 중이다.

일 잘하는 팀장의 대화력 원온원

탁구치는 개발자 — Sat, 14 Mar 2026 13:19:17 +0900

기록

p.16
원온원 면담의 주요 목적은 상호 학습 및 정보 교환이다.
특정 문제와 상황에 대해 이야기하면서 상사는 부하직원에게 자신의 기술과 노하우를 전수하고 문제 해결의 접근 방법을 제안한다.
이와 동시에 부하직원은 상사에게 그가 수행하는 일과 그가 염려하는 바에 관한 세부 정보를 제공한다.
원온원을 리더와 팀원 사이의 대화가 아닌, 네트워크를 확장하는 회의로도 활용한다고 이야기합니다.

p.43
원온원과 면담은 크게 다르지 않습니다. 리더와 팀원이 서로 이야기를 나누는 큰 방향은 동일하거든요.
다른 부분은 대화의 주도권입니다. 면담은 리더가 주도권을 갖는 미팅이고, 원온원은 구성원이 주도권을 갖는 대화입니다.
면담에서는 리더가 하고 싶은 이야기를 전달하지만, 원온원에서는 주로 구성원이 원하는 것을 공유하고, 필요한 답을 리더와의 대화를 통해 얻어가는 형태로 진행됩니다.

최근 원온원을 진행하면서 내가 많은 질문을 던졌다.
팀원의 경력, 역량, 어려운 점, 팀의 기술 부채, 커리어 설계, 관심 기술 등에 대해서 알고 싶었다. 이를 통해 어떤 업무에 배치하면 좋을지를 판단할 수 있었다.
책에서는 원온원의 주도권을 구성원이 가지고 있어야 된다고 말한다. 나는 지금까지 내가 대화의 주도권을 가지고 있었다.
그래서 다음과 같은 방법으로 원온원을 진행해보려고 한다.
분기별 : 리더가 대부분 질문
분기 외 : 구성원이 대부분 질문
분기별로는 내가 주도권을 갖고 구성원들에게 다양한 질문을 할 생각이다.
분기별 원온원이 아닌 월에는 구성원이 나에게 질문하는 시간을 가져보려고 한다. 기술적, 업무적, 삶에 있어서 다양한 질문을 해달라고 요청했다. 나를 통해서 구성원들이 조금이라도 성장했으면 하는 바램이 크다.

p.60
원온원 대화의 목적은 듣고, 정리하기 위함이다. 부하직원들이 어디로 나아가고 있는지, 무엇이 그들을 가로막고 있는지 이해하기 위한 시간이다.

팀원들의 현재 상태를 이해하기 위해서는 오히려 내가 더 많은 질문을 던져야 한다.
43페이지의 내용에서는 원온원 시 팀원이 대화의 주도권을 가지고 있어야 한다고 하는데, 이러면 어떻게 팀원들의 마음의 목소리를 들을 수 있겠는가?
그래서 내가 선택한 방법은?
하이브리드 형태의 원온원 전략이다.
내가 대화의 주도권을 가지는 원온원
팀원이 대화의 주도권을 가지는 원온온

p.89
원온원의 효과

리더와 구성원 간의 업무 및 개인적인 친밀한 관계가 형성된다.
구성원의 심리적 안전감이 향상된다.
동기부여가 올라간다
- 내적 동기 상승
- 일의 즐거움, 일의 의미, 성장이라는 3가지 축
생산성이 향상된다
팀원이 성장한다
- 팀원이 성장한다는 의미는 팀의 리소스가 더 커진다는 것을 의미하고, 팀이 더 어렵고 복잡한 목표나 새로운 목표에 도전할 수 있다는 것을 의미합니다.
- 팀장의 지식과 경험이 전수되어 팀원이 자신의 과업에 적용할 수 있게 된다.
리더의 리더십이 성장한다
팀과 회사가 지속해서 성장할 수 있는 인재 양성이 문화이자 시스템으로 구축된다

p.137
지금 시대는 가장 불쌍한 직책이 팀장이고, 가장 어려운 직책이 팀장이 되었습니다. 하지만 저는 가장 어려운 곳이 가장 중요한 곳이라고 말합니다. 이 어려움을 이겨낼 리더십을 배우고, 익숙하게 사용할 수 있게 된다면 어쩌면 지금 시대에 가장 강력한 리더십을 갖춘 리더가 되지 않을까요?

팀장이라는 직책의 무게감
팀원이였을 때와는 그 무게감과 책임감이 다르다.
그럼에도 불구하고, 팀장의 자리에서 일을 하면 다양한 측면에서 성장하고 있음을 느낀다.
기술적 성장
소통의 성장
사람의 마음을 이해하는 성장
조직 문화에서 오는 문제점을 어떻게 해결하면 좋을지에 대한 고민들
팀원이였을 때에는 문제라고 생각하지 않았던 일들이 팀장의 자리에서는 문제로 인식되고, 이를 해결하기 위한 고민들을 하고 있다.
고민 하나 하나가 다 소중하고, 나에게 경험과 성장이라는 과실을 안겨다 준다.

p.258
상대평가의 한계이겠지만, 팀원들이 모두 열심히 하고 성과가 있다고 해도 모두 좋은 평가를 줄 수 없습니다. 이때 팀원이 평가등급에 불만을 가지는 경우 어떻게 이해시키고 설득시켜야 할지 난감합니다.
팀장님이 통제 불가능한 영역
높은 목표, 새로운 목표에 도전하는 사람들에게 플러스(+) 점수를 줄 수 있다는 것도 이해하면 좋습니다.
나는 달성률이 100%인데, 왜 A가 아닌가? 라고 질문하는 경우 그 100%는 OO님보다 더 낮은 연차에서도 달성한 수치이다라고 이야기해줄 수 있어야 한다는 의미입니다.

대부분의 팀원들은 본인 스스로가 열심히 했다고 생각한다.
하지만 회사에서는 결과물로 성과를 측정할 수밖에 없다.
결과물 하나가 절대적인 성과 측정에 영향을 주는 건 아니지만 상당 부분을 차지하는 건 맞다.

p.270
최선을 다했다는 것은 주관적인 지표이고, 객관적인 지표는 정량과 함께 비슷한 레벨의 사람들이 어떤 결과물을 내는가? 입니다.
열심히 노력한 것, 최선을 다한 것에 대한 태도에 대해서는 충분히 인정해주면 좋겠습니다.
결과와 함께 과정을 더 들여다볼 경우, 태도와 노력은 뛰어나지만 결과는 부족했다. 결과까지 성장시키는 것이 진짜 성장이고 성공이다라는 메시지를 넣어주는 것이죠.
축구선수, 야구선수 모두 골을 넣기 위해서 안타를 치기 위해서 실점을 막기 위해서 열심히 뛰어다닙니다. 하지만 그들은 점수를 내고 경기에서 이겼다는 결과로 판단받죠.

축구선수, 야구선수 비유 너무 좋다.
아무리 열심히 해도 골을 넣지 못하거나 안타를 치지 못하면 보상이 뒤따르지 않는다.

p.273
파트장이 권한은 없을지라도 팀장의 역할 중 일부를 수행하면서 리더십을 배워가는 단계이므로 파트장과 소통하고, HR부서의 지원이 일부 필요하다고 생각합니다.
파트장들에게 팀장님과 같이 리더십을 학습하고 실행할 수 있도록 도와주는 것이죠.
이를 통해 리더로 성장할 수 있는 선행의 기회를 갖게 되고, 팀장 또는 임원들과 조금 더 소통할 수 있는 기회를 얻게 됩니다.

파트장과 이야기를 좀 해봐야 겠다.
그분들도 파트장으로써의 리더십을 경험해 나가야 한다.
원온원을 하면서 그분들의 속마음을 들어봐야 겠다.

p.300
성장과 관련된 원온원

3년이나 5년 후 어떤 모습일 때 자신이 성장했다고 생각할 것 같아요?
최근에 성장을 위해 개인적으로 학습하고 있는 것이 있나요?
업무에서 모르는 것이나 어려운 부분이 있을 때는 어떻게 하나요?
개선했으면 좋겠다고 생각하는 약점은 무엇인가요?
성장을 위해 어떻게 시간을 사용하고 있나요?

p.334
원온원의 목적은 구성원의 성장입니다.
즉 구성원이 성장했으면 좋겠다는 마음을 가지고 원온원 대화를 이끌어가야 한다는 의미입니다.
이 목적을 위해서 가르치는 시간이 될 수도 있고, 코칭 대화를 하며 그의 이야기에 집중하는 시간이 필요할 수도 있습니다.

p.358
경험이 적은 직원들과 자주 일대일 면담을 갖고(주1회), 경험이 풍부한 베테랑 직원과는 그보다 적게(몇 주 1회) 면담하는 것이 좋다.
일을 잘하는 직원이라고 해서 자주 미팅을 하지 않는 것은 올바른 상대를 선택해서 결혼을 한 후 상대방과 시간을 함께 보내지 않는 것과 똑같다.

p.375
세상 모든 사람은 '나 중심'의 대화를 합니다. 그게 당연하죠. 세상은 모두 나를 중심으로 돌아가니까요. 하지만 원온원은 내가 아닌 '남 중심'의 대화입니다. 리더가 팀원과 대화를 나눌 때면 팀원이 현재 어려워하는 것은 무엇이지? 내가 무엇을 도와줄 수 있을까?를 고민하는 것입니다.
그리고 팀원이 리더와 대화를 나눈다면 리더가 나에게 기대하는 것은 무엇일까? 현재 내가 우리 팀에 어떤 기여를 하고 있는 걸까? 라는 고민을 하며 대화하는 것이죠.

적용할 점

1 on 1 할 때 분기별 평가도 함께 진행
팀원이 읽으면 좋을 책 생각해 보기

이세돌, 인생의 수읽기

탁구치는 개발자 — Sat, 7 Mar 2026 18:33:59 +0900

느낀점

나는 바둑을 좋아하지 않는다. 대신 오목을 더 좋아한다.
어렸을 때에는 게임이 빠르게 끝나는 오목을 더 좋아했다. 인내심이 없었고, 하나에 오랫동안 집중하지 못했던 성향 때문일 것이다.
그랬던 내가 '이세돌, 인생의 수읽기' 책을 왜 읽었을까?
바둑을 흔히 인생의 거울이라고 한다.
인생에 대한 관심, 사람을 좀 더 깊이 이해하고 싶은 욕구가 복합적으로 작용하여 읽게 됐다.

바둑을 잘 들여다 보면 신기하게도 사람의 인생과 매우 흡사하다.

바둑알 하나를 바둑판에 두는 모습은, 우리가 살아가면서 어떤 선택을 해야 할 때 고민에 고민을 거듭하며 최선의 선택을 하는 모습과 닮아있다.
한 수 한 수가 때로는 악수가 되고, 묘수가 될 수 있으며 승부수가 될 수 있다.
악수, 묘수, 승부수를 가르는 기준은 무엇일까?
제한된 경험과 지식이 쌓이면서 더 나은 한 수를 둘 수 있는 것처럼 우리의 인생도 동일하지 않을까?
물론 경험과 지식이 절대적인 영향을 주는 건 아니다. 때로는 운과 함께 작용하며 묘수가 되기도 하고, 승부수가 되기도 한다.

바둑을 두는 두 명의 기사들의 목표는 대국에서 이기는 것이다.
누군가는 이기고, 누군가는 지는 게임이다.
이기기 위해서 수많은 방법으로 한 수 한 수 둔다.
우리에게도 목표가 있다. 10명이 동일한 목표를 가지고 있다고 해서 10명 모두 목표를 달성하리라는 법은 없다. 경쟁을 해야 하고, 다양한 방법을 통해서 이겨내야 한다.

바둑에서는 한 곳에서 득을 봐도 전체 판이 나빠질 수 있다고 한다.
우리 인생도 회사 또는 투자에서 성공을 했더라도, 자신의 몸을 돌보지 못하여 건강이 악화되거나 또는 가족을 돌보지 못하여 가족과의 관계가 소원해 지는 경우들이 많다.
회사에서의 성공, 투자에서의 성공을 달성하기 위한 이유를 먼저 들여다 봐야 한다.
단기적인 성과에 매몰되면 내 자신과 주변을 신경쓰지 못한다. 결국 사회적 성공은 달성하지만 나와 가족과의 관계에서는 실패한 삶이 된다.
내가 깨달은 바는 '균형' 있는 삶이 행복한 삶을 살기 위한 최선의 방법이라고 생각한다. 물론 이건 나의 기준일 뿐이다.

바둑에서 나쁜 수를 한 번 두면 거기서 끝이 아니다.
승부의 세계에서는 한 번의 실수가 치명타가 될 수 있다.
하지만 승부사라면 그 한 수로 무너지면 안된다.
악수를 두고 끝이 아니라, 이후의 대응이 더 중요하다.
악수에 미련을 두지 않고, 앞으로 더 집중하며 잘 두어야 겠다는 마음가짐이 중요하다.
인생도 마찬가지다.
새로움 속에서 우리는 항상 시행착오와 실패를 경험한다.
누군가는 두려움에 더이상 도전하지 않고, 누군가는 다시 일어서며 계속 앞으로 나아간다.
우리는 이를 회복탄력성이라고 부른다.
회복탄력성이 좋은 사람들은 실패를 실패라고 생각하지 않고, 값진 경험으로 해석하며 한 발 한 발 앞으로 전진한다.

대국이 끝나면 기사들은 복기를 한다.
자신이 두었던 한 수 한 수를 복기하며 실수한 부분이 없는지, 경기의 흐름을 제대로 파악하지 못한 부분은 없는지, 내가 잘한 건 무엇인지 확인한다.
바둑에서 복기는 자신의 실수와 상대의 전략을 보며 배워나가는 과정이다. 대부분 복기를 하며 더 많이 성장한다.
인생도 마찬가지다.
내가 배운 경험과 지식을 복기하지 않으면 반쪽짜리 경험과 지식이 될 뿐이다.
제대로 성장하기 위해서는 제대로 복기해야 한다.
오늘 하루의 나를 되돌아보는 습관, 지식을 다시 복습하는 습관, 경험을 통해서 무엇을 배웠는지를 반추하는 습관 등이 중요한 이유이다.
나는 복기를 했을 때 더 많이 배웠고, 더 많이 깨달았다. 복기를 하면 그때 당시 보지 못했던 다양함이 보인다.

이렇게 쓰고나니 바둑만이 인생의 거울은 아닌 듯 하네.
나의 결론은, 모든 스포츠가 인생의 거울이다.

20대 초반 당구에 빠졌을 때가 생각난다.
매일 같이 당구장에 가서 지인분들과 함께 당구를 쳤던 하루 하루
패배했을 때의 그 쓰라림, 다음에는 상대를 꼭 이기고 싶다는 열망, 그 열망이 동기부여가 되어 더 노력하려고 했던 나의 태도
몰입을 하면서 점점 나아지는 나의 실력
10:1로 지고 있더라도 포기하지 않는 근성과 이 상황에서도 이길 수 있다는 마음가짐, 실제로 역전을 통해서 이긴 경험
잠을 자기 위해 누우면 집 천정에 보이는 당구대와 당구공들
눈을 감고, 마음속으로 상상하며 당구공이 움직이는 궤적을 시뮬레이션 했던 경험

당구라는 스포츠를 통해서 나는 인생을 배웠었구나.
그 경험이 지금의 나를 만들었구나. 감사하다.

기록

p.27
나는 늘 최고이자 창의적인 기사라 생각했지만 결국 그 작은 틀 하나를 깨지 못했다.
2,000년이 넘는 바둑의 역사에서 아무도 3.3은 좋은 수가 아니라는 고정관념을 의심하지 않았다는 사실이 지금도 놀랍기만 하다. 인간의 믿음과 확신은 때론 얼마나 견고한 감옥인가?
조금만 관점을 바꾸고, 몇 도만 시선을 틀면 전혀 다른 세계가 펼쳐질 수 있었을 텐데

이 또한 확증 편향의 심리에 기반한다.
바둑계의 정점에 있는 사람조차도 인간 본성에 기반한 심리를 거스르기 어렵다는 방증이다.

p.54
그렇다고 해서 늘 안전한 수만 두는 것이 능사는 아니다.
대국에서 승부수가 있어야 흐름이 바뀌고, 의미가 살아나듯 인생에서도 언젠가는 단 한 번, 제대로 된 승부수를 던져야 할 때가 온다. 오랜 시간 갈고닦은 실력과 통찰, 그리고 지금 아니면 안 된다는 직감이 맞물릴 때 그 순간을 피하지 않고 맞서는 용기야말로 인생의 판을 바꾸는 힘이 된다.
승부수는 위험하지만 동시에 기회를 만들어내는 힘이다.

2024년 말 나는 승부수를 던졌다. 안정적인 직장에서 희망퇴직을 하고, 지금은 새로운 도전을 이어가고 있다. 새로운 환경에서 나는 고속 성장하고 있다.
확실한 건, 성장은 나에게 익숙한 것이 아닌 낯선 것에서부터 시작된다.

p.64
시간이 지나고 생각이 쌓일수록 내가 제어할 수 없는 외부 상황에 일일이 신경 쓰고 반응하면 결국 손해를 보는 것은 나라는 사실을 알게 되었다. 그래서 가급적 외부 자극에 영향받지 않으려고 노력했다.

통제할 수 있는 영역과 통제할 수 없는 영역을 확실히 구분할 필요가 있다.
내가 통제할 수 없는 영역에 관심을 가지면 내 에너지만 소모된다. (비효율)
반응하지 말고, 주시만 하자. (선 긋기)

p.133
내가 상대를 존중하지 않으면 상대도 나를 존중하지 않는다.
그러면 아무리 능력이 뛰어나도 성공은 요원하다.

상대를 존중하지 않으면 상대 또한 나를 존중하지 않는다.
이는 협력 관계에 부정적인 영향을 준다.
결과적으로 관계 비용이 상승하고, 목표 달성이 어려워진다.
목표 달성이 어려우면 성공할 수 없다.

p.137
무조건 열심히 하는 곰이 아니라 언제 달릴지 계산하고 필요할 때만 전력 질주하는 표범 같은 지혜가 필요하다.

나는 할 때 빡! 하는 스타일이다.
항상 최선을 다해서 달리지 않는다.
매 순간 최선을 다하면 결국 지치고 쓰러지는 건 내 자신이다.
나를 우선 잘 돌봐야 한다. 그래야 그 다음 일들이 잘 진행된다.

p.146
상대로 하여금 감탄을 자아내는 창의적이고 기발한 수, 자신의 모든 것을 던진 승부수로 승패가 갈릴 거라고 기대했던 이들에게는 실망스러운 답변일 수도 있겠다. 어쨌든 승부의 아이러니는 바로 여기에 있다. 상당한 비율로 승패가 단순하고 허무한 실수에서 갈린다는 점 말이다.
수십 수를 정밀하게 계산하고 형세를 조율해 쌓아 올린 전략이 아주 단순한 착각 하나에 무너질 때가 있다.

공감한다.
탁구 경기에서도 이와 동일하다.
비슷한 실력을 가진 두 선수가 게임을 할 때 승패를 좌우하는 건 실수에서 비롯된다.
실수는 선수의 피로 누적, 압박감, 낯선 환경, 집중력 저하 등의 영향을 받는다.

p.173
때로는 너무 많이 생각하는 것보다 과감한 결단이 더 중요할 때가 있다. 완벽한 판단을 추구하다가 정작 행동할 타이밍을 놓치는 경우가 그렇다. 세상 모든 일이 그렇듯 변수를 전부 계산할 수 없으며 완벽한 상황이란 존재하지 않는다.
그럼에도 우리는 선택해야 하고, 앞으로 나아가야 한다.
그 순간 가장 믿을 수 있는 것은 결국 자기 자신뿐이다.
신중함은 중요하지만 행동할 수 없다면 무슨 소용인가.
자기 자신을 맹신하는 것은 위험하지만, 자기 자신을 믿지 못하면 어떤 일도 할 수 없을 것이다.

아무리 똑똑하고, 아무리 완벽한 준비를 하여도 행동하지 않으면 결과물도 없다.
유의미한 결과물을 계속 만들어 가기 위해서는 실행력이 뒷받침되어야 한다.
사람이 만들어내는 거의 모든 결과물은 사람의 행동에서부터이다.
생각이 많다고 좋은 것이 아니다. 오히려 과도한 생각은 행동을 방해한다.
적당한 생각 이후에 행동하고, 행동을 통해서 생각을 더욱 더 확장해야 한다.

p.176
경험이 많다는 게 반드시 긍정적으로만 작용할까?
사실 나는 생각이 조금 다르다. 물론 경험은 중요하다. 하지만 그것이 지나치면 고정관념이나 편향을 강화하고, 실패 경험이 강하게 새겨지면 또 다른 족쇄로 작용하기도 한다.
그동안 수많은 대국을 치르며 경험이 깊이를 만들기도 하지만 망설임을 만들기도 한다는 걸 조금씩 알게 되었다.

사람은 자신이 가지고 있는 지식과 경험을 통해서 세상을 해석한다.
고정관념과 편향은 인간 본성에 가까운 성질이기에 배제할 수 없다.
단, 지식과 경험을 통해서 고정관념과 편향을 제어할 수 있다.
여기서 중요한 건 지식은 내적 동기가 일어나지 않으면 학습 욕구가 일어나지 않는다는 사실이다.
경험을 통해서 사람에 대해 좀 더 깊이 알고 싶을 때 우리는 지식을 갈구한다.
경험은 다다익선이자 지식 갈구의 시작점이다.
저자가 말한 '망설임' 이라는 표현은 극히 공감한다. 많은 지식과 경험이 때로는 공포와 불안감으로 이어지며 망설이게 만든다.

p.222
바둑도 인생도 현재가 가장 중요하다. 현재가 없으면 미래도 없다.
과거가 중요한 이유는 현재의 바탕이기 때문인데, 우리는 현재를 푸대접하는 경향이 있는 듯하다.
넓게 바라보는 것은 중요하지만 가깝고 좁은 것이 중요하지 않은 것은 아니다.
이 글을 쓰는 지금도 실시간으로 현재가 과거가 되고 미래가 현재가 되고 있다.

과거, 현재, 미래 다 중요하다.
어느 하나 소중하지 않은 순간이 없다.
단, 과거와 미래에 얽매여 있으면 현재를 등한시 할 수 있다.
현재의 내가 어떻게 생각하고 행동하느냐에 따라서 미래가 달라진다.

p.261
감각은 오랜 시간에 걸쳐 직관으로 발전하고, 때로는 가장 중요한 순간에 판단의 기준이 되기도 한다.
요즘처럼 정보가 넘쳐나는 시대에는 오히려 이런 감각이 퇴화하기 쉽다. 클릭 몇 번이면 어떤 해답이든 얻을 수 있는 시대이다 보니 생각하려 하기보다 검색에 의존하고, 스스로 연결하기보다 남의 해석을 소비하게 되는 것 같다.
공동 연구나 집단 지성은 분명 큰 장점이 있지만 정보의 속도를 높이는 대신 깊이를 얇게 만들기도 한다.
감각이 평균에 수렴하고, 개성은 희미해지는 현상 속에서 더 소중해지는 것이 있다면 그건 바로 '직관'이 아닐까 싶다.

p.292
머지않아 창업이 특별한 선택이 아니라 당연한 수순처럼 여겨지는 사회가 올지도 모른다. 그 이유는 분명하다.
인공지능이 인간의 업무를 빠르게 대체하면서 지금과 같은 대규모 고용구조는 더 이상 지속되기 어려울 가능성이 크기 때문이다.
반복적인 일은 기계가, 복잡한 판단은 인공지능이 맡는 시대가 오면 조직은 더 적은 인원으로도 충분히 운영할 수 있게 된다.
고용의 문이 점점 좁아질수록 사람들은 스스로 일자리를 만들어야 하는 상황에 놓일 것이다. 그런 점에서 창업은 이제 일부 도전적인 사람만의 일이 아니라 누구나 고려해야 할 생존 전략이 되어가고 있다.

회사는 앞으로 비용 절감을 위해 AI를 적극적으로 활용할 것이다.
신규 채용이 줄고, 기존의 인력이 구조조정 당한다면 앞으로 우리 나라 경제에 어떤 영향을 미칠 것인가?
또한, AI로 인해 가장 위협받고 있는 화이트칼러 직군의 일자리가 점차 사라진다면? 가볍게 넘어갈 주제가 아니다. 시간을 두고 깊이 있게 생각해 보자.

적용할 점

내가 제어할 수 없는 영역에 신경쓰지 말자.
성공 방정식 : 인성 -> 나의 태도(성장/목표) -> 상대와의 관계(경청/존중) -> 성공으로 이어짐
무조건 열심히보다 언제 달릴지 계산하고 필요할 때만 전력 질주하는 지혜
경기의 승패는 의외로 실수에서 자주 갈린다.
과도한 생각은 행동을 방해한다. 적당히 생각하고, 행동으로 옮기기

리더의 말그릇

탁구치는 개발자 — Mon, 16 Feb 2026 14:29:27 +0900

기록

p.9
리더의 본질은 사람을 통해서 성과를 만드는 것입니다. 이때, 사람과의 연결을 가능하게 하는 것은 '마음'입니다. 우리는 마음을 자기 자신, 즉 자신의 존재감으로 인지하기에 자신의 마음을 알아봐주는 사람에게 빗장을 열고 기꺼이 협력하게 됩니다. 그러나 우리는 이 황금 열쇠를 앞에 두고도 여태 모르는 척해왔습니다.
대신 힘과 돈으로 닫힌 문을 열기 위해 애를 써왔죠. 결과적으로 많은 리더들이 스스로의 마음도 깨닫지 못하고 상대방의 마음도 무시한 채 대화를 이어나갔고, 결과적으로 모두의 말문을 닫게 만들었습니다.

상대방의 마음을 이해하기 위해서는 내 자신의 마음을 먼저 이해해야 한다.
내 마음을 내가 잘 모르는데, 어떻게 상대방의 마음을 이해할 수 있겠는가?
나의 감정 상태를 먼저 알아채고 이해해야 상대방의 감정 또한 이해할 수 있다.

p.40
우리가 발로 뛰었다면 요즘 친구들은 인터넷 검색부터 먼저 합니다.
우리가 일을 통해 의미를 만들어가는 것이라고 배웠다면, 요즘 세대는 의미가 있어야 일을 시작합니다.
우리는 일을 맡기면 "네, 알겠습니다."고 말했지만, 요즘 친구들은 '왜' 그리고 '어떻게'를 묻습니다. 그리고 혼나지 않으면 잘하고 있는 것이다라고 믿었던 우리 때와 달리, 후배들은 칭찬을 받는 것에 익숙합니다.

어떤 일이든 매번 Why?를 물어보는 사람
시키면 바로 실행하는 사람
두 부류의 사람들이 존재한다.
어느 한쪽이 일하기 좋은 사람이라고 이야기 할 수 있을까?
이 또한 트레이드 오프 관점으로 해석해야 한다.
중요한 일이라면 Why? 를 묻고 실행하면 좋다.
반면에, 중요하지 않은 일이고 신속하게 행동해야 하는 일이라면 빠르게 실행하는 편이 좋다는 점이다.
그럼 여기서 중요한 일과 중요하지 않은 일을 어떻게 구분할 수 있을까?
대부분 중요한 일은 하고 싶지 않고, 어렵다.
사람들은 중요한 일보다 긴급한 일을 우선적으로 한다.
인생의 큰 족적을 남기는 일들은 대게 중요한 일에서 만들어진다는 점을 이해해야 한다.

p.43
우리와는 다르게 멘토링과 코칭에 익숙한 세대들입니다. 학교 과제를 엄마와 함께하고, 대학교 면접과 입사 시험을 부모와 함께 치루었습니다.
협력과 공감의 대화에 익숙한 세대들에게 지시와 명령, 통제의 언어는 힘을 발휘할 수 없습니다.
부모의 엄한 통제 속에서 '도리'를 익혔던 세대들은 겸손과 수용을 미덕이라고 배웠습니다. 그러나 친구 같은 부모 밑에서 밀착 지원 서비스를 받아온 현 세대는 협력하고 때로는 경쟁하며 함께 성장하려고 합니다. 이런 관계 속에서 주로 사용해왔던 언어 방식은 '주장'과 '질문'입니다. 즉, 왜 그렇죠? 저는 생각이 다릅니다. 잘 모르겠습니다. 와 같은 말을 하는 게 별로 어렵지 않은 것이죠.

기술이 세상을 빠르게 변화시키는 것 처럼
사회적 분위기와 가정 환경 또한 바르게 변화되고 있다.
변화는 자연스러운 현상이고, 더 나은 세상을 만들기 위한 과정이다.
세상의 변화에 귀기울이고, 유연한 태도를 유지하며, 변화를 받아들이자.

p.46
저는 이 원리를 '마음의 방'으로 설명하고 싶습니다.
사람의 마음에는 방이 엄청 많습니다. 그중 하나가 '혼자 있고 싶다' 방입니다. 일하다 보면 사람이 힘들고 지겨울 때가 종종 발생하지요. 그럴 때면 그냥 편하게 혼자 일하고 싶다는 생각이 들죠.
그런데 실제로 그런 상황에 오래 처해 있게 되면 이번에는 다른 방의 문이 열리기 시작합니다. 바로 '함께하고 싶다' 방입니다.
이 방에는 사람들과 눈을 맞추고, 이야기를 나누고, 감정을 교감하면서 존재감을 확인하고자 하는 욕구가 들어 있습니다. 저녁에 맥주 한잔하면서 아이들 크는 이야기, 부동산 이야기 같은 일상의 시시콜콜한 이야기를 나누며 연결감을 느끼고 싶어 하는 것이죠.
이렇게 우리는 양쪽을 오가면서 마음의 균형을 유지하려고 합니다.

사람의 심리는 균형을 회복하려는 방향으로 움직이는 것 같다.
사람을 많이 만나면 혼자 있고 싶다는 생각이 들고 혼자 오랫동안 있으면 사람들을 만나고 싶다는 생각이 든다.
일을 쉬고 있으면 일하고 싶고, 일을 하고 있으면 쉬고 싶다는 생각이 든다.
술을 자주 마시면 줄여야 겠다는 생각이 들고, 술을 안 마시면 가끔 술 한 잔 하고 싶은 생각이 든다.
이와같은 심리 작용은 무엇에서부터 비롯되는 걸까?
분명 생존과 밀접한 연관이 있을 것 같다.
심리에 대해서 공부하며 알게된 사실은 인간 심리 동작 원리의 대부분이 생존 확률을 더 높이기 위한 메커니즘이라는 점이다.

p.48
비대면 상황에서는 언어가 정확하고 정교해야 합니다.
만나서 대화할 때는 표정이나 뉘앙스 같은 비언어적 정보들도 많이 주어집니다. 그러나 비대면일 때는 모든 면에서 주고받을 수 있는 정보들이 부족해집니다. 그럴수록 지레짐작하며 대화하는 것은 아주 곤란하지요.

채팅에서는 커뮤니케이션 미스가 자주 발생한다. 채팅으로 대화하면 답답한 상황들이 종종 발생하는데, 이런 경우 나는 직접 찾아가서 대화를 한다.
그럼 어떻게 해야 채팅에서 나의 생각을 잘 전달할 수 있을까?
방법은 최대한 단문으로 글을 작성하는 것이다. 단문은 문장 구조가 단순하여 상대방이 이해하기 쉽다.

p.96
감정에 이름을 붙이는 것, 즉 '감정의 언어화' 효과는 다양한 연구에서도 확인되었습니다. 감정 표현 어휘를 사용하는 것만으로 개인이 느끼는 고통의 정도가 실제로 줄어든다는 결과도 나와 있습니다. 이것을 '부수적 감정조절'이라고 하는데, 감정의 이름을 불러주기만 해도 감정에 압도되어 이성을 잃을 가능성이 줄어든다는 뜻이죠.

이 방법 꽤 효과적일 것 같다.
감정적으로 행동하지 않기 위해서 한 단계 가드레일을 두는 것과 같은 이치이다.
대게 감정적인 상황이 발생하면 이성이 개입하지 못한다.
감정의 언어화 가드레일을 적용하면 감정이 폭발하는 상황에서 이성이 개입될 수 있다.
이성은 감정을 억누를 수 있고, 감정적인 행동을 방지할 수 있다.

p.158
당신은 훌륭한 리더가 되기를 원하나요? 아니면 행복한 리더가 되고 싶나요? 예전에는 둘 중 하나를 선택해야 했습니다. 성과 잘내고 빨리 승진하고, 회사에서 인정받으려면 개인의 욕구쯤은 참아야 한다고 생각했죠. 그래서인지 일할 때 그들은 별로 행복해 보이지 않았습니다.
하지만 이제는 다릅니다. 리더가 행복해야 좋은 리더가 될 가능성이 높아집니다. 후배들은 일과 개인적 삶에서 균형을 잡을 줄 아는 리더, 즐거움을 음미할 줄 아는 리더, 스스로를 존중하고 같은 방식으로 사람들을 대하는 리더를 원하고 있으니까요.

나는 당연히 행복한 리더가 되고 싶다.
회사에서 인정 받는 리더는 단기적으로만 효과가 있다.
행복한 리더는 장기적이다.

p.184
참 좋은 것도 일방적이면 '강압적인 힘'이 됩니다. 선의가 다르게 전달됩니다. 그러니 내게 힘이 있을수록 '나는 좋아도 너는 싫을 수 있다'는 것을 항상 기억해야 합니다.
일을 하라고 사람을 떠미는 데 힘을 사용하는 대신, 마음을 끌어오는 데 사용하세요. 그것을 위해서 나의 감정과 상황이 중요한 만큼 상대방의 감정과 상황도 중요하다는 것, 내가 선택한 방법이 정답이 아닐 수 있고, 내가 알고 있는 게 전부가 아닐 수 있다는 것을 항상 기억하세요.
이것들을 잊지 않을 때 힘은 올바른 방향으로 작동됩니다. 그리고 이것이 바로 존중의 대화를 사용하는 리더들의 특징이기도 합니다.

p.199
내면의 감정을 감지하지 않고, 상대방의 말을 받아칠 생각만 했지요. 감정의 교통정리를 하지 않은 채 대화에 뛰어들고 있었던 것입니다.

p.220
존중의 대화 프로세스 3단계

먼저 나의 감정과 공식, 욕구를 감지합니다.
상대의 감정과 공식과 욕구를 관찰하세요.
생각의 차이를 좁히기 위한 질문을 주고받습니다.
3번 방식은 참 좋은 문제 해결 방식이다. 의견의 차이를 좁히기 위해서는 서로 질문을 주고 받아야 한다. 질문을 주고 받다보면 어느샌가 의견이 서서히 좁혀지며 타협점이 생겨난다. 일반적으로는 이와 같은 방법으로 의견을 좁혀 나갈 수 있지만, 특정 사람에게는 통하지 않는다. 말이 통하지 않는 사람이 있음을 인정해야 한다.

p.243
칭찬은 왜 하는 것일까요? 칭찬의 목적은 무엇일까요?
칭찬은, 그것을 받은 상대방에게 힘과 영향력이 있음을 알려주기 위해서 하는 것입니다.
사람은 자신이 가진 자원을 깨달았을 때 더 잘하고 싶어지니까요. 칭찬은 그것을 알려주고 함께 기뻐함으로써 자발적으로 능력을 발휘하도록 돕는 것이라고 할 수 있습니다.
"잘했어, 대단해, 최고야, 착하다"와 같은 표현들은 당사자가 어떤 힘을 가지고 있는지 잘 알려줄 수 없습니다.
자신이 무엇 때문에 칭찬을 받았는지 이해할 수 있도록 자세하고 구체적으로 칭찬해주세요.

칭찬에도 목적이 필요했나?
칭찬을 받으면 기분이 좋아진다.
기분이 좋아지면 소통이 원활해지고, 더 나은 대화로 이어진다.
칭찬을 받은 상대방에게 힘과 영향력이 있음을 알려준다는 의미는 잘 와닿지 않는다.
다만, 칭찬을 받으면 기분이 좋아지고 칭찬을 하는 사람은 상대방을 존중하는 마음이 함께 생겨난다.

p.244
칭찬의 3C 공식

구체적인 내용
발견한 특성
기여와 영향력
칭찬을 하고, 기여와 영향력을 함께 언급해 주는 방식 마음에 든다. 내가 칭찬했던 방식은 다음과 같았다. "이번에 redis keys 명령어를 scan 으로 변경하였는데, 중복 이슈가 있다는 걸 홍길동님을 통해서 알게 되었어요. 감사해요." 좀 더 개선된 방식 "이번에 redis keys 명령어를 scan 으로 변경하였는데, 중복 이슈가 있다는 걸 홍길동님을 통해서 알게 되었어요. 감사해요. redis 개발 및 운영 경험이 많으신 홍길동님이 우리 팀에 계시니 든든합니다. 앞으로 이와 관련된 개발 건이 있으면 코드 리뷰 요청 드릴께요. 감사합니다."

적용할 점

칭찬할 때 기여와 영향력을 함께 말하기
감정의 언어화 활용, 누군가와의 소통 과정에서 격한 감정이 밀려들어올 때 '감정의 언어화'를 시도해보자.
행복한 리더가 되자.

느낀점

돈그릇은 많이 들어봤어도 말 그릇은 처음 들어보네.
돈그릇이 작은 사람은 돈이 들어와도 돈이 새어 나간다. 저축, 투자 같이 남겨두는 구조가 아니고, 지출이 많다는 의미이다.
단기 만족을 장기 목표보다 우선하면 돈그릇이 작은 사람이다.
반면에 돈그릇이 큰 사람은 돈을 계속해서 불려나가는 사람이다. 지출보다 저축, 투자가 많기에 돈그릇 안에 돈이 쌓인다.

그럼 리더의 말그릇은 무엇인가?

말그릇에는 무엇이 담겨야 하는가?
이 책의 내용들을 종합해 보면 다음과 같은 역량들이 담긴다고 볼 수 있겠다.

상대를 존중하는 마음
나의 감정을 잘 다스리는 마음
상대의 감정을 잘 이해하는 마음
지시와 통제보다 협력으로 이끌어주는 말
서로 다름을 이해하고, 받아들이는 마음
의견의 차이를 좁히기 위해 열려있는 질문을 하는 마음

이와같은 역량들은 상대방의 마음과 연관이 깊다.
결국 말그릇에 담기는 건 상대방의 마음이다.
말그릇이 큰 사람은 다양한 사람들의 마음을 담아 낼 수 있는 사람이자, 그 사람들로부터 신뢰와 협력을 자연스럽게 이끌어내는 사람이다.
리더는 사람의 감정을 잘 이해할 수 있고, 공감할 줄 알며, 물과 같은 사람이 되어야 하는 게 아닐까? (물은 어떤 사물과 부딛히면 감싸안으며 흘러간다.)

내 말그릇의 크기는?
내가 가지고 있는 말그릇의 크기를 정확히 측정할 수는 없지만, 한 가지 정확하게 알고 있는 사실은 내 말그릇의 크기는 지금도 점점 커지고 있다는 점이다.
스스로 더 나은 리더가 되기 위해 노력하고 있기에, 내 말그릇의 크기는 지금도 점점 커지고 있다고 단언할 수 있다.
성장형 리더가 되는 것이 나의 목표이자 바램이다.

거인이 보낸 편지

탁구치는 개발자 — Sat, 7 Feb 2026 14:17:44 +0900

p.41
1009번의 거절(장장 2년 동안 대부분 거절이었다!)을 참아내며 계속할 사람이 몇 명이나 되겠는가? 거의 없을 것이다. 그것이 바로 커넬 샌더스가 독보적일 수밖에 없는 이유이다. 아마 대다수의 사람은 스무 번의 거절도 견뎌내기 어려웠을 것이다.
하물며 백 번, 천 번은 말할 필요가 있겠는가! 그렇지만 실제로 성공에 이르려면 이렇게 수백 수천 번의 거절을 넘어서야 한다.

샌더스는 1009번의 마케팅 거절 경험이 있다.
나에게는 3650번 이상의 귀찮음을 이겨낸 경험이 있다.
수천 번 이상의 귀찮음을 이겨내고, 10년 넘게 이어가는 습관들이 있다.
목표를 달성하기 위해서는 항상 나와의 경쟁에서 이겨야 한다.
경쟁의 초기단계는 고단하지만, 꾸준하게 내 자신과 경쟁하여 이기는 습관을 들이면 이후부터는 그냥 하게된다.
운동 선수들이 "그냥 하는 거죠" 라고 말하는 이유는 이미 자신과의 경쟁에서 이긴 사람들이기 때문이다.

p.74
'소금이 어디에 있지?'하며 부엌으로 들어가 찾았던 적이 있는가?
찬장을 모두 둘러보고는 마침내 "소금을 못 찾겠어요."라고 말했을 때, 소금을 가져다 달라고 요청했던 사람이 부엌으로 들어와 당신 옆에서 바로 앞을 가리키며 "여기 있잖아요."라고 말한다.
소금이 바로 코앞에 있지 않은가! 소금통이 항상 거기에 있었을까? 분명 그랬을 것이다. 그런데 어떻게 당신은 그걸 보지 못한 것일까? 그건 소금이 거기에 있을 거라고 믿고 있지 않았기 때문이다.
우리가 어떤 신념을 갖는 순간 이 신념은 우리가 보고 느낄 수 있는 것을 통제하기 시작한다.
실제로 신념은 사람의 눈동자 색깔도 바꿀 수 있다는 사실을 알고 있는가? 그럴 수 있다고 한다.

자주 경험하는 사례이다.
나는 물건들이 항상 있어야 할 자리에 있기를 바란다. 간혹 와이프가 원래 있어야 할 자리 바로 옆에 물건을 옮기면 나는 잘 못 찾는다.
이런 생각과 행동은 내 강한 신념에서 비롯된 것일까?
나는 신념에 가득차 있다. 내 스스로도 느낄 수 있다.
어떤 상황에서도 긍정적인 마음가짐을 유지하려는 신념을 가지고 있다.
쉽게 포기하지 않고, 실패를 통해서 배우려고 하며, 나이 불문 가리지 않고 나를 거쳐가는 수많은 사람들로부터 배우려고 한다.
단, 내 자존감을 지키는 선에서만 나의 신념은 정상 작동한다.
내 자존감이 무너지거나, 상처 받거나, 이로 인해 긍정적인 마음가짐이 부정적으로 바뀌려는 생각이 든다면 그때는 결단을 내린다. 이 결단은 온전히 나를 지키기 위한 결단이다.

p.77
잠시 생각을 멈추고 스스로에게 '나는 다정해'라고 말해 보자.
'나는 다정해'라는 것이 생각인지 신념인지의 여부는 이 문장을 말할 때 당신이 느끼는 확신의 정도로 판명될 것이다.
'나는 그렇게 다정하지 않아'라고 생각한다면 당신은 "나는 내가 다정하다고 아주 확신하지는 않아."라고 실제로 말하고 있는 것이다.
그렇다면 어떻게 생각을 신념으로 바꿀 수 있을까?

나는 다정해.
맞아. 확신한다.

p.93
꼭 알아두어야 할 한 가지 유용한 사실이 있다.
집중하는 대상을 바꿀 때는 즉시 방향을 바꾸기가 어려울 때가 많다. 삶에서도 마찬가지이다. 그렇지 않은가?
보통 집중의 대상을 바꾸면 그것에 적응하기까지 시간이 걸린다. 이것이 문제를 해결하기 위해 시간을 더 오래 지체할 것이 아니라 원하는 것에 더욱 빨리 집중해야 하는 이유이다.

p.103
문제 해결을 위한 질문들

이 문제에서 좋은 점은 무엇인가?
여전히 문제가 되는 부분은 무엇인가?
내가 원하는 방향으로 문제를 해결하기 위해서 기꺼이 하고자 하는 일은 무엇인가?
내가 원하는 방향으로 문제를 해결하기 위해서 더 이상 하고 싶지 않은 일은 무엇인가?
어떻게 하면 내가 원하는 방향으로 문제를 해결하는 데 필요한 그 과정을 즐길 수 있을까?

p.171
"하루 이틀 동안 당신의 문제에 대한 생각을 잊어보세요. 그리고 지금 현재 당신보다 더 힘든 시간을 보내고 있는 사람을 찾아서 그 사람이 조금만 더 어려움을 잘 헤쳐나갈 수 있도록 도와줘 보세요."
내가 이렇게 조언하면 지금 나보다 더 큰 문제를 가진 사람은 없어요. 라고 말하는 듯한 표정으로 나를 쳐다보는 이들이 많았다. 그러나 당연히 그 말은 사실일 리 없다. 만약 당신이 직장을 잃었다면 아들이나 딸을 잃은 부부를 찾아보라. 당신이 생활고에 시달리고 있다면 거리에서 사투를 벌이고 있는 사람을 찾아보라. 당신이 승진 대상에서 누락된 것을 신경 쓰고 있다면 무료 급식소에서 받은 음식으로 연명하며 혹독한 추위에 몸을 누일 곳을 찾아 문간에 웅크리고 있는 사람을 찾아보라.
당신이 얼마나 운이 좋은 사람인지를 명심하라.
당신이 현재 마주하고 있는 어려움보다 더 큰 어려움을 겪고 있는 사람이 아마도 한 사람 이상은 있을 것이다. 그들을 도와준다면 두 가지 효과를 얻을 수 있다.

당신의 문제를 더 균형 잡힌 시각으로 바라볼 수 있을 것이다. 당신이 지고 있는 짐이 비교적 가볍게 보일 것이다.
문제를 해결해 주지는 못한다 할지라도, 그리고 당신이 하는 일이라고는 다른 이에게 관심을 가지고 위로하는 것에 불과할지라도 당신은 타인에게 선물을 주면 자신에게 10배로 돌아온다는 사실을 깨닫게 될 것이다.

적용할 점

10년 넘게 이어가는 습관 20, 30년 이상 이어나가기
나의 신념을 지키며 삶을 살아가기
나보다 힘든 사람들을 도와주기, 누구를? 어떻게?

개발자를 위한 기술 부채 실무 가이드

탁구치는 개발자 — Fri, 6 Feb 2026 22:48:47 +0900

p.28
가장 심각한 기술 부채 문제는 소프트웨어를 회사의 핵심 자산으로 간주하지 않는 회사와 조직에서 발생하는 경향이 있다.

소프트웨어를 핵심 자산으로 보지 않으면 품질에 투자하지 않는다. 그러면 기술 부채는 빠른 속도로 쌓인다.
소프트웨어가 시장 경쟁력에 닿아 있는 회사라면 반드시 핵심 자산으로 봐야 한다. 소프트웨어 품질은 기업의 생존과 직결된다.

p.32
기술 부채는 소프트웨어 프로세스의 일부로, 그 프로세스 안에서 발생한다.
따라서 열악한 프로세스는 더 많은 부채로 이어질 수 있다.
마찬가지로 기술 부채도 제품의 일부다.
버그, 기능, 취약점 등과 마찬가지로 감지돼야 하고 우선순위를 정해서 제거해야 한다.
기술 부채는 많은 시스템 장애 또는 문제의 원인이 되기 때문에 혼자서 대응하고 해결할 문제가 아니다. 이런 기술 부채는 잘못된 코딩, 잘못된 설계, 요구 사항, 테스트 또는 문서 부족 등 우리의 결정이 미래에 어떤 영향을 미칠지 생각하지 않을 때 발생한다.

p.37
요구 사항 부채는 제품에 가치를 더하지 않는 요구 사항을 우선시해서 구현할 때 발생한다.
제품에 가치를 더하지 않는 요구 사항이 결국은 제품 기능으로 출시되지만, 고객이나 사용자로부터 외면받는(따라서 고객과 사용자는 구매 의사가 없는) 상황이다. 특정 소프트웨어의 기능 중 20%가 실제 사용량의 80%를 차지한다면 나머지 80%의 기능은 꽤 불필요하다는 뜻이다.
요구 사항을 우선순위에 올린다는 것은 결국 다른 요구 사항을 무시하거나 구현하지 않겠다는 결정과도 같다. 요구 사항 부채 중 일부는 우선순위에 밀려 구현되지 않았던 요구 사항(예를 들면 규제 관련 요구 사항 등)의 중요성을 나중에 가서 깨닫기 때문에 발생하기도 한다.

나머지 80% 기능은 종종 고객이 아니라 조직을 위해 존재한다.
사용률이 1%도 안되는 기능들은 실제 고객을 위해서가 아니라 조직의 성과를 위해서 만들어질 수 있다.
새로운 요구사항이 왔을 때 이런 식으로 스스로에게 질문해 보는 건 어떨까?
"이 기능이 없으면 고객이 우리를 떠날까?"

p.52
기술 부채는 보통 편의를 중시한 잘못된 선택에서 발생한다.
성숙한 소프트웨어 개발은 편의성 대신 의식적으로 코딩 표준과 설계 규칙 또는 가이드라인을 만들어 프로젝트의 발전을 도모하고 개념적 무결성을 제공해야 한다.
이를 위해 리드 개발자, 팀 리더, 소프트웨어 아키텍트는 효과적인 설계 규칙을 만들 수 있는 능력을 핵심 스킬로써 가지고 있어야 한다.

p.130
테스트 부족으로 나타나는 첫 번째 증상은 새로운 제품 기능이 기존 제품 기능을 주기적으로 망가뜨리는 버그의 증가와 수정 사항이나 새로운 제품 기능을 제공하는 데 드는 시간이 길어지는 민첩성의 상실이다.
적절한 테스트 없이는 일부 기능이 제대로 작동하지 않는 상태에서 망가진 코드가 버그와 함께 출시되는 것을 피할 수 없을 것이다.
이런 상황에서 버그를 찾고 수정하는 것은 더 많은 시간이 걸릴 것이다. 이 두 가지는 소프트웨어 출시 비용을 어김없이 증가시킨다.
개발자는 보통 이런 증상을 처음부터 알아채지는 못한다. 프로덕트 매니저가 사용자로부터 버그와 망가진 제품 기능에 대한 피드백을 받고 나서야 이 피드백은 소프트웨어 관리자와 개발자에게 전달된다. 이 긴 피드백 루프는 버그 수정에 드는 시간과 고객의 불만을 모두 증가시킨다. 충분한 테스트가 없었던 상황이기 때문에 개발자는 버그의 정확한 원인을 찾는 데 많은 시간을 소비하게 되고 결국 개발 속도와 민첩성이 저하된다.
테스트는 코드를 자주 변경해도 제품 기능을 망가뜨리지 않는다는 확신을 준다.

소프트웨어 품질을 높이기 위해서 테스트 코드는 필수다.
테스트 코드가 존재한다고 꼭 품질이 좋은 소프트웨어가 되는 건 아니다.
설계 품질이 좋아야 테스트 코드의 품질 또한 좋아진다.
도메인 로직이 분산되어 있고, 역할과 책임이 불분명한 상태라면 테스트 코드 또한 저품질 상태가 된다.
즉, 테스트하기 어려운 코드는 대부분 설계 품질이 나쁘다는 걸 방증한다.

p.157
테스트가 모든 잠재적 오류를 잡아낼 수는 없다.
테스트로 할 수 있는 일은 시스템 작동을 시뮬레이션하고 소프트웨어에서 생성된 결과가 정확한지 확인한 다음, 에지 케이스와 데이터베이스를 사용할 수 없는 상황 등의 예외 조건을 확인하는 것이다.
더구나 대규모 시스템은 많은 외부 서비스에 의존하기 때문에 잠재적인 문제의 모든 조합을 샅샅이 찾아내 테스트하는 것은 불가능하다.

p.176
궁극적으로 우리는 독자가 문서를 계속 사용하기를 원한다. 그 이유 중 하나는 독자가 문서를 사용해야 원래 문서를 작성한 사람을 찾아가 이것저것 물어보면서 귀찮게 하지 않기 때문이다.
잘 작성된 문서는 실질적인 힘이 된다. 하지만 모호하게 쓰인 문서는 그냥 나쁜 것보다 더 나쁘다.

p.180
문서화가 필요하다는 첫 번재 증상은 경험 많은 개발자가 시스템에 대한 같은 질문에 계속해서 답하는 상황이다.
새로운 팀원이 사무실에 입부러 오는 이유 역시 그런 정보를 위키나 이슈 트래커 등 어디에서 찾아야 하는지 모르기 때문이다. 경험에 비추어 볼 때 만약 여러명에게 똑같은 정보를 몇 번이고 설명한다면 그게 바로 문서화를 시작할 때다.

p.229
사일로 효과 (silo effect)
프로젝트가 사일로화된 조직으로 나뉘고 그런 사일로끼리 거의 교류가 없는 상태를 생각해보자.
사일로화된 조직이 서로 의존하는 산출물에 관해 작업하는 경우, 충분하지 않은 대인 상호 작용은 문제를 일으킬 수 있다.
어떤 팀은 다른 팀이 직면한 어려움(일부 성능 문제 등)을 인지하지 않은 채 자체적으로 시스템을 최적화해버려서 새로운 문제가 생길 수도 있다.

p.258
많은 관리자와 경영진이 소프트웨어를 유틸리티 혹은 비용 부문으로 간주하기 때문에 기술 부채를 줄이기 위해서 리팩터링에 투자하자고 주장하는 것은 어려울 수 있다.
리팩터링은 즉각적인 가치를 보여주지 않기 때문이다. 기술 부채를 줄이는 것은 장기적인 투자를 하는 것이다.
앞에서 언급했듯이 이 투자의 비용은 즉각적이고 구체적인 반면, 이점은 장기적이고 불확실하다.
장기적 이점에 집중하는 것이 너무나도 어려운 이유는 인간은 하나의 종으로서 장기적 욕구보다 단기적 필요와 욕구에 훨씬 더 많은 관심을 기울이는 경향을 지니기 때문이다.

p.287
마지막 중요한 교훈은 '측정할 수 없으면 관리할 수 없다.'이다. 피터 드러커 같은 경영 전문가는 이것을 수십 년간 강조해왔고 여러분도 들어본 적이 있을 것이다.
축적된 기술 부채 문제에 대한 가시성 부족이 프로젝트를 망치는 경우가 많기 때문에 기술 부채는 측정으로 시작돼야 한다.
측정을 통해 문제를 식별할 수 있고, 정기적인 측정을 통해 부채를 관리하고 처음부터 부채를 피하는 것 또는 최소한 그 최악의 결과를 피하는 것이 개발 프로세스의 자연스럽고 정상적인 일부가 된다.

키워드

적용할 점

기술 부채 시각화 하기
기술 부채 비용 측정 하기, 비용 측정 방식은 google sheet로 관리
기술 부채는 장기적인 투자이다. 천천히 꾸준하게 진행하기
설계 프로세스 및 가이드라인 구축
개발 프로세스 체계화 하기

옵시디언 Smart Composer 에서 n8n MCP 서버 연동

탁구치는 개발자 — Sun, 1 Feb 2026 21:32:03 +0900

내가 MCP를 주로 활용하는 방법은 n8n이다.
n8n에서 mcp server 워크스페이스와 mcp client 워크스페이스 두 개로 사용하고 있다.

MCP Client

MCP Server

이와 같은 구조로 사용하게 되면 불편한 점이 있다.
프롬프팅을 하기 위해서는 브라우저에서 n8n 웹 사이트에 접속하고, mcp client 워크스페이스로 이동하고, open chat 버튼을 누른 후에 프롬프팅이 가능했다.
이를 간소화하기 위해서 옵시디언의 Smart Composer 플러그인과 연동을 진행했다.
연동했을 때의 장점은 옵시디언에서 이미지 툴바에 있는 Chat을 통해서 빠르게 프롬프팅이 가능하다. (옵시디언을 자주 사용하는 나에게는 가장 좋은 접점이다.)
연동 방식은 단순하다. 아래와 같은 Flow로 연동이 진행된다.

중간에 mcp-proxy 서버를 두는 이유는 옵시디언은 stdio 프로토콜만 지원하기 때문이다.
n8n은 SSE(HTTP 기반) 프로토콜만 지원하기에 중간에 프로토콜 어댑터가 필요했고, mcp-proxy를 중간에 배치하게 되었다.
mcp-proxy는 다음과 같이 동작한다.

채팅창에 질문 입력 후 전송 (옵시디언 -> mcp-proxy)
mcp-proxy는 옵시디언으로부터 stdio(JSON-RPC) 요청을 받음
받은 요청을 HTTP(SSE) MCP 요청으로 변환
n8n MCP 서버에 전달
MCP 서버로부터 응답 받음
응답을 다시 stdio로 변환
Obsidian에게 돌려줌
채팅창에 결과 출력

n8n MCP Server 설정

n8n 워크플로우를 생성하면 MCP Server URL을 발급 받을 수 있다.
나는 n8n을 로컬에 설치해서 사용하고 있기 때문에 다음과 같이 localhost로 URL을 발급 받았다.
http://localhost:5678/mcp/2c1dbc5c-d3c1-4caf-8d45-630fd5bf5e02/sse
아래와 같이 여러가지 툴을 연결하였고, 각각이 하는 역할은 다음과 같다.

MCP Server

Tool	역할
get_recent_jira_sprint	최근 Jira 스프린트 목록 조회
get_jira_issue	특정 Jira 이슈 상세 정보 조회
create_jira_issue	새로운 Jira 이슈 생성
send_slack_message	Slack 채널에 메시지 전송
get_github_pull_requests	GitHub Pull Request 목록 조회
[common] search workflow	n8n 공통 검색 워크플로우 실행
Get many events in Google Calendar	Google Calendar 이벤트 목록 조회

옵시디언 연결 설정

옵시디언 설정 > 옵션 > 커뮤니티 플러그인 > Smart Composer > 설정 이동

MCP Server를 등록할 수 있는 설정 화면이 보인다.
아래와 같이 설정을 추가한다.
정상적으로 등록되면 Status에 Connected라고 표시된다.

설정은 끝났다.
이제 옵시디언에서 Cmd + l 단축키를 누르면 Smart Composer Chat 화면이 오른쪽 화면에 출력되고, 프롬프팅을 하면 된다.

옵시디언이 command를 실행해서 MCP 서버와 접속하게 된다.
mcp-proxy는 다음과 같이 동작한다.

채팅창에 질문 입력 후 전송
옵시디언으로부터 stdio(JSON-RPC) 요청 받음
그 요청을 HTTP(SSE) MCP 요청으로 변환
n8n MCP 서버에 전달
응답을 다시 stdio로 변환
Obsidian에게 돌려줌
채팅창에 결과 출력

요즈음 옵시디언을 중심으로 AI와 연결하고 있다.

AI 활용 도구가 무섭게 쏟아지고 있는 현재 상황에서 내가 할 수 있는 최선은, AI를 계속 사용하며 적응해 나가는 것이다.

자동화에 관심이 많았던 나에게 AI는 삶의 이곳저곳에 자동화를 심을 수 있도록 그 속도를 한층 더 가속시켜 주고 있다.

옵시디언 Smart Composer에 AI 연결하기

탁구치는 개발자 — Sun, 25 Jan 2026 12:16:47 +0900

옵시디언 Smart Composer 플러그인에서 Claude Code, Codex, Gemini Code를 연결할 수 있는 기능이 추가됐다.

이제는 Claude, ChatGPT를 옵시디언에 연결하여 노트에서 즉각적으로 AI에게 질문 할 수 있게 됐다.
노트에 기록을 하다보면 궁금한 상황들이 자주 발생한다. 앞으로는 웹으로 이동해야 하는 불편함을 덜 수 있어서 좋았다.
또한, 옵시디언에서 AI에게 질문을 하면 현재 열려있는 옵시디언 노트를 컨텍스트로 쉽게 전달할 수 있다.
컨텍스트를 전달하게 되면 더 좋은 품질의 답변 결과를 얻어낼 수 있다.

Warning 경고 문구

Anthropic은 서드파티 OAuth 접근을 제한했으며, 서드파티 클라이언트를 통해 구독 OAuth를 사용할 경우 계정이 차단되었다는 보고가 있다는 경구 문구가 있으니 조심하자.

연결 방법

연결 방법은 쉽다.
연결하고자 하는 AI의 'Connect' 버튼을 누르고, OAuth 연동을 진행하면 된다.

OAuth 연동 방식은 다음과 같이 처리된다.

access_token 토큰 값은 어떻게 관리되고 있을까?
토큰 값은 플러그인 내부에서 관리되고 있다.
Vault 안의 .obsidian/plugins/smart-composer/data.json 파일에 저장되고 있었다.
그런데, 평문으로 저장되어 있네? 암호화는 되어 있을 줄 알았는데 이 부분은 좀 아쉽다.

사용 방법

Smart Composer 플러그인 설정에서 아래와 같이 (plan) 이 붙어있는 모델을 지정한다.
옵시디언 노트에서 Ctrl + L 을 누르면 오른쪽 화면에 채팅창이 출력된다.
궁금한 부분이 있으면 채팅창에 질문을 하면 된다.

채팅창에서 질문을 하게 되면 답변이 출력되는데 아래 화면과 같이 "Apply" 버튼을 누르면 옵시디언 노트에 즉시 반영도 가능하다.

결론

앞으로는 옵시디언의 노트들을 더 효율적으로 성장시킬 수 있게 되었다.
AI의 도움을 받으며 새로운 지식을 배우는 속도는 이전과는 비교할 수 없을 정도로 빨라졌다.
그럼에도 불구하고 나는 계속해서 옵시디언에 기록하고, 노트를 성장시키려 한다.
그 이유는 단 하나, 지식을 내 것으로 만들기 위해서다.

배운 내용을 기록하고, 그에 대해 생각하는 과정이 함께할 때 비로소 지식은 조금씩 나의 것이 된다.
단순히 읽고 이해하는 것만으로는 충분하지 않다.
생각하고 정리하며 글로 남길 때, 지식은 내 안에 머무르기 시작한다.
하지만 여기서 끝이 아니다.
아무리 내 것으로 만든 지식이라도 시간의 흐름 앞에서는 언젠가 희미해지고, 결국 기억 속에서 사라진다.
그래서 나는 옵시디언에 기록하고, 노트를 계속 성장시킨다.

반복적으로 나에게 노출시키기 위해서, 잊지 않기 위해서, 다시 꺼내어 생각하기 위해서, 나는 기록을 성장시킨다.