탁구치는 개발자

일 잘하는 팀장의 대화력 원온원

탁구치는 개발자 — Sat, 14 Mar 2026 13:19:17 +0900

기록

p.16
원온원 면담의 주요 목적은 상호 학습 및 정보 교환이다.
특정 문제와 상황에 대해 이야기하면서 상사는 부하직원에게 자신의 기술과 노하우를 전수하고 문제 해결의 접근 방법을 제안한다.
이와 동시에 부하직원은 상사에게 그가 수행하는 일과 그가 염려하는 바에 관한 세부 정보를 제공한다.
원온원을 리더와 팀원 사이의 대화가 아닌, 네트워크를 확장하는 회의로도 활용한다고 이야기합니다.

p.43
원온원과 면담은 크게 다르지 않습니다. 리더와 팀원이 서로 이야기를 나누는 큰 방향은 동일하거든요.
다른 부분은 대화의 주도권입니다. 면담은 리더가 주도권을 갖는 미팅이고, 원온원은 구성원이 주도권을 갖는 대화입니다.
면담에서는 리더가 하고 싶은 이야기를 전달하지만, 원온원에서는 주로 구성원이 원하는 것을 공유하고, 필요한 답을 리더와의 대화를 통해 얻어가는 형태로 진행됩니다.

최근 원온원을 진행하면서 내가 많은 질문을 던졌다.
팀원의 경력, 역량, 어려운 점, 팀의 기술 부채, 커리어 설계, 관심 기술 등에 대해서 알고 싶었다. 이를 통해 어떤 업무에 배치하면 좋을지를 판단할 수 있었다.
책에서는 원온원의 주도권을 구성원이 가지고 있어야 된다고 말한다. 나는 지금까지 내가 대화의 주도권을 가지고 있었다.
그래서 다음과 같은 방법으로 원온원을 진행해보려고 한다.
분기별 : 리더가 대부분 질문
분기 외 : 구성원이 대부분 질문
분기별로는 내가 주도권을 갖고 구성원들에게 다양한 질문을 할 생각이다.
분기별 원온원이 아닌 월에는 구성원이 나에게 질문하는 시간을 가져보려고 한다. 기술적, 업무적, 삶에 있어서 다양한 질문을 해달라고 요청했다. 나를 통해서 구성원들이 조금이라도 성장했으면 하는 바램이 크다.

p.60
원온원 대화의 목적은 듣고, 정리하기 위함이다. 부하직원들이 어디로 나아가고 있는지, 무엇이 그들을 가로막고 있는지 이해하기 위한 시간이다.

팀원들의 현재 상태를 이해하기 위해서는 오히려 내가 더 많은 질문을 던져야 한다.
43페이지의 내용에서는 원온원 시 팀원이 대화의 주도권을 가지고 있어야 한다고 하는데, 이러면 어떻게 팀원들의 마음의 목소리를 들을 수 있겠는가?
그래서 내가 선택한 방법은?
하이브리드 형태의 원온원 전략이다.
내가 대화의 주도권을 가지는 원온원
팀원이 대화의 주도권을 가지는 원온온

p.89
원온원의 효과

리더와 구성원 간의 업무 및 개인적인 친밀한 관계가 형성된다.
구성원의 심리적 안전감이 향상된다.
동기부여가 올라간다
- 내적 동기 상승
- 일의 즐거움, 일의 의미, 성장이라는 3가지 축
생산성이 향상된다
팀원이 성장한다
- 팀원이 성장한다는 의미는 팀의 리소스가 더 커진다는 것을 의미하고, 팀이 더 어렵고 복잡한 목표나 새로운 목표에 도전할 수 있다는 것을 의미합니다.
- 팀장의 지식과 경험이 전수되어 팀원이 자신의 과업에 적용할 수 있게 된다.
리더의 리더십이 성장한다
팀과 회사가 지속해서 성장할 수 있는 인재 양성이 문화이자 시스템으로 구축된다

p.137
지금 시대는 가장 불쌍한 직책이 팀장이고, 가장 어려운 직책이 팀장이 되었습니다. 하지만 저는 가장 어려운 곳이 가장 중요한 곳이라고 말합니다. 이 어려움을 이겨낼 리더십을 배우고, 익숙하게 사용할 수 있게 된다면 어쩌면 지금 시대에 가장 강력한 리더십을 갖춘 리더가 되지 않을까요?

팀장이라는 직책의 무게감
팀원이였을 때와는 그 무게감과 책임감이 다르다.
그럼에도 불구하고, 팀장의 자리에서 일을 하면 다양한 측면에서 성장하고 있음을 느낀다.
기술적 성장
소통의 성장
사람의 마음을 이해하는 성장
조직 문화에서 오는 문제점을 어떻게 해결하면 좋을지에 대한 고민들
팀원이였을 때에는 문제라고 생각하지 않았던 일들이 팀장의 자리에서는 문제로 인식되고, 이를 해결하기 위한 고민들을 하고 있다.
고민 하나 하나가 다 소중하고, 나에게 경험과 성장이라는 과실을 안겨다 준다.

p.258
상대평가의 한계이겠지만, 팀원들이 모두 열심히 하고 성과가 있다고 해도 모두 좋은 평가를 줄 수 없습니다. 이때 팀원이 평가등급에 불만을 가지는 경우 어떻게 이해시키고 설득시켜야 할지 난감합니다.
팀장님이 통제 불가능한 영역
높은 목표, 새로운 목표에 도전하는 사람들에게 플러스(+) 점수를 줄 수 있다는 것도 이해하면 좋습니다.
나는 달성률이 100%인데, 왜 A가 아닌가? 라고 질문하는 경우 그 100%는 OO님보다 더 낮은 연차에서도 달성한 수치이다라고 이야기해줄 수 있어야 한다는 의미입니다.

대부분의 팀원들은 본인 스스로가 열심히 했다고 생각한다.
하지만 회사에서는 결과물로 성과를 측정할 수밖에 없다.
결과물 하나가 절대적인 성과 측정에 영향을 주는 건 아니지만 상당 부분을 차지하는 건 맞다.

p.270
최선을 다했다는 것은 주관적인 지표이고, 객관적인 지표는 정량과 함께 비슷한 레벨의 사람들이 어떤 결과물을 내는가? 입니다.
열심히 노력한 것, 최선을 다한 것에 대한 태도에 대해서는 충분히 인정해주면 좋겠습니다.
결과와 함께 과정을 더 들여다볼 경우, 태도와 노력은 뛰어나지만 결과는 부족했다. 결과까지 성장시키는 것이 진짜 성장이고 성공이다라는 메시지를 넣어주는 것이죠.
축구선수, 야구선수 모두 골을 넣기 위해서 안타를 치기 위해서 실점을 막기 위해서 열심히 뛰어다닙니다. 하지만 그들은 점수를 내고 경기에서 이겼다는 결과로 판단받죠.

축구선수, 야구선수 비유 너무 좋다.
아무리 열심히 해도 골을 넣지 못하거나 안타를 치지 못하면 보상이 뒤따르지 않는다.

p.273
파트장이 권한은 없을지라도 팀장의 역할 중 일부를 수행하면서 리더십을 배워가는 단계이므로 파트장과 소통하고, HR부서의 지원이 일부 필요하다고 생각합니다.
파트장들에게 팀장님과 같이 리더십을 학습하고 실행할 수 있도록 도와주는 것이죠.
이를 통해 리더로 성장할 수 있는 선행의 기회를 갖게 되고, 팀장 또는 임원들과 조금 더 소통할 수 있는 기회를 얻게 됩니다.

파트장과 이야기를 좀 해봐야 겠다.
그분들도 파트장으로써의 리더십을 경험해 나가야 한다.
원온원을 하면서 그분들의 속마음을 들어봐야 겠다.

p.300
성장과 관련된 원온원

3년이나 5년 후 어떤 모습일 때 자신이 성장했다고 생각할 것 같아요?
최근에 성장을 위해 개인적으로 학습하고 있는 것이 있나요?
업무에서 모르는 것이나 어려운 부분이 있을 때는 어떻게 하나요?
개선했으면 좋겠다고 생각하는 약점은 무엇인가요?
성장을 위해 어떻게 시간을 사용하고 있나요?

p.334
원온원의 목적은 구성원의 성장입니다.
즉 구성원이 성장했으면 좋겠다는 마음을 가지고 원온원 대화를 이끌어가야 한다는 의미입니다.
이 목적을 위해서 가르치는 시간이 될 수도 있고, 코칭 대화를 하며 그의 이야기에 집중하는 시간이 필요할 수도 있습니다.

p.358
경험이 적은 직원들과 자주 일대일 면담을 갖고(주1회), 경험이 풍부한 베테랑 직원과는 그보다 적게(몇 주 1회) 면담하는 것이 좋다.
일을 잘하는 직원이라고 해서 자주 미팅을 하지 않는 것은 올바른 상대를 선택해서 결혼을 한 후 상대방과 시간을 함께 보내지 않는 것과 똑같다.

p.375
세상 모든 사람은 '나 중심'의 대화를 합니다. 그게 당연하죠. 세상은 모두 나를 중심으로 돌아가니까요. 하지만 원온원은 내가 아닌 '남 중심'의 대화입니다. 리더가 팀원과 대화를 나눌 때면 팀원이 현재 어려워하는 것은 무엇이지? 내가 무엇을 도와줄 수 있을까?를 고민하는 것입니다.
그리고 팀원이 리더와 대화를 나눈다면 리더가 나에게 기대하는 것은 무엇일까? 현재 내가 우리 팀에 어떤 기여를 하고 있는 걸까? 라는 고민을 하며 대화하는 것이죠.

적용할 점

1 on 1 할 때 분기별 평가도 함께 진행
팀원이 읽으면 좋을 책 생각해 보기

이세돌, 인생의 수읽기

탁구치는 개발자 — Sat, 7 Mar 2026 18:33:59 +0900

느낀점

나는 바둑을 좋아하지 않는다. 대신 오목을 더 좋아한다.
어렸을 때에는 게임이 빠르게 끝나는 오목을 더 좋아했다. 인내심이 없었고, 하나에 오랫동안 집중하지 못했던 성향 때문일 것이다.
그랬던 내가 '이세돌, 인생의 수읽기' 책을 왜 읽었을까?
바둑을 흔히 인생의 거울이라고 한다.
인생에 대한 관심, 사람을 좀 더 깊이 이해하고 싶은 욕구가 복합적으로 작용하여 읽게 됐다.

바둑을 잘 들여다 보면 신기하게도 사람의 인생과 매우 흡사하다.

바둑알 하나를 바둑판에 두는 모습은, 우리가 살아가면서 어떤 선택을 해야 할 때 고민에 고민을 거듭하며 최선의 선택을 하는 모습과 닮아있다.
한 수 한 수가 때로는 악수가 되고, 묘수가 될 수 있으며 승부수가 될 수 있다.
악수, 묘수, 승부수를 가르는 기준은 무엇일까?
제한된 경험과 지식이 쌓이면서 더 나은 한 수를 둘 수 있는 것처럼 우리의 인생도 동일하지 않을까?
물론 경험과 지식이 절대적인 영향을 주는 건 아니다. 때로는 운과 함께 작용하며 묘수가 되기도 하고, 승부수가 되기도 한다.

바둑을 두는 두 명의 기사들의 목표는 대국에서 이기는 것이다.
누군가는 이기고, 누군가는 지는 게임이다.
이기기 위해서 수많은 방법으로 한 수 한 수 둔다.
우리에게도 목표가 있다. 10명이 동일한 목표를 가지고 있다고 해서 10명 모두 목표를 달성하리라는 법은 없다. 경쟁을 해야 하고, 다양한 방법을 통해서 이겨내야 한다.

바둑에서는 한 곳에서 득을 봐도 전체 판이 나빠질 수 있다고 한다.
우리 인생도 회사 또는 투자에서 성공을 했더라도, 자신의 몸을 돌보지 못하여 건강이 악화되거나 또는 가족을 돌보지 못하여 가족과의 관계가 소원해 지는 경우들이 많다.
회사에서의 성공, 투자에서의 성공을 달성하기 위한 이유를 먼저 들여다 봐야 한다.
단기적인 성과에 매몰되면 내 자신과 주변을 신경쓰지 못한다. 결국 사회적 성공은 달성하지만 나와 가족과의 관계에서는 실패한 삶이 된다.
내가 깨달은 바는 '균형' 있는 삶이 행복한 삶을 살기 위한 최선의 방법이라고 생각한다. 물론 이건 나의 기준일 뿐이다.

바둑에서 나쁜 수를 한 번 두면 거기서 끝이 아니다.
승부의 세계에서는 한 번의 실수가 치명타가 될 수 있다.
하지만 승부사라면 그 한 수로 무너지면 안된다.
악수를 두고 끝이 아니라, 이후의 대응이 더 중요하다.
악수에 미련을 두지 않고, 앞으로 더 집중하며 잘 두어야 겠다는 마음가짐이 중요하다.
인생도 마찬가지다.
새로움 속에서 우리는 항상 시행착오와 실패를 경험한다.
누군가는 두려움에 더이상 도전하지 않고, 누군가는 다시 일어서며 계속 앞으로 나아간다.
우리는 이를 회복탄력성이라고 부른다.
회복탄력성이 좋은 사람들은 실패를 실패라고 생각하지 않고, 값진 경험으로 해석하며 한 발 한 발 앞으로 전진한다.

대국이 끝나면 기사들은 복기를 한다.
자신이 두었던 한 수 한 수를 복기하며 실수한 부분이 없는지, 경기의 흐름을 제대로 파악하지 못한 부분은 없는지, 내가 잘한 건 무엇인지 확인한다.
바둑에서 복기는 자신의 실수와 상대의 전략을 보며 배워나가는 과정이다. 대부분 복기를 하며 더 많이 성장한다.
인생도 마찬가지다.
내가 배운 경험과 지식을 복기하지 않으면 반쪽짜리 경험과 지식이 될 뿐이다.
제대로 성장하기 위해서는 제대로 복기해야 한다.
오늘 하루의 나를 되돌아보는 습관, 지식을 다시 복습하는 습관, 경험을 통해서 무엇을 배웠는지를 반추하는 습관 등이 중요한 이유이다.
나는 복기를 했을 때 더 많이 배웠고, 더 많이 깨달았다. 복기를 하면 그때 당시 보지 못했던 다양함이 보인다.

이렇게 쓰고나니 바둑만이 인생의 거울은 아닌 듯 하네.
나의 결론은, 모든 스포츠가 인생의 거울이다.

20대 초반 당구에 빠졌을 때가 생각난다.
매일 같이 당구장에 가서 지인분들과 함께 당구를 쳤던 하루 하루
패배했을 때의 그 쓰라림, 다음에는 상대를 꼭 이기고 싶다는 열망, 그 열망이 동기부여가 되어 더 노력하려고 했던 나의 태도
몰입을 하면서 점점 나아지는 나의 실력
10:1로 지고 있더라도 포기하지 않는 근성과 이 상황에서도 이길 수 있다는 마음가짐, 실제로 역전을 통해서 이긴 경험
잠을 자기 위해 누우면 집 천정에 보이는 당구대와 당구공들
눈을 감고, 마음속으로 상상하며 당구공이 움직이는 궤적을 시뮬레이션 했던 경험

당구라는 스포츠를 통해서 나는 인생을 배웠었구나.
그 경험이 지금의 나를 만들었구나. 감사하다.

기록

p.27
나는 늘 최고이자 창의적인 기사라 생각했지만 결국 그 작은 틀 하나를 깨지 못했다.
2,000년이 넘는 바둑의 역사에서 아무도 3.3은 좋은 수가 아니라는 고정관념을 의심하지 않았다는 사실이 지금도 놀랍기만 하다. 인간의 믿음과 확신은 때론 얼마나 견고한 감옥인가?
조금만 관점을 바꾸고, 몇 도만 시선을 틀면 전혀 다른 세계가 펼쳐질 수 있었을 텐데

이 또한 확증 편향의 심리에 기반한다.
바둑계의 정점에 있는 사람조차도 인간 본성에 기반한 심리를 거스르기 어렵다는 방증이다.

p.54
그렇다고 해서 늘 안전한 수만 두는 것이 능사는 아니다.
대국에서 승부수가 있어야 흐름이 바뀌고, 의미가 살아나듯 인생에서도 언젠가는 단 한 번, 제대로 된 승부수를 던져야 할 때가 온다. 오랜 시간 갈고닦은 실력과 통찰, 그리고 지금 아니면 안 된다는 직감이 맞물릴 때 그 순간을 피하지 않고 맞서는 용기야말로 인생의 판을 바꾸는 힘이 된다.
승부수는 위험하지만 동시에 기회를 만들어내는 힘이다.

2024년 말 나는 승부수를 던졌다. 안정적인 직장에서 희망퇴직을 하고, 지금은 새로운 도전을 이어가고 있다. 새로운 환경에서 나는 고속 성장하고 있다.
확실한 건, 성장은 나에게 익숙한 것이 아닌 낯선 것에서부터 시작된다.

p.64
시간이 지나고 생각이 쌓일수록 내가 제어할 수 없는 외부 상황에 일일이 신경 쓰고 반응하면 결국 손해를 보는 것은 나라는 사실을 알게 되었다. 그래서 가급적 외부 자극에 영향받지 않으려고 노력했다.

통제할 수 있는 영역과 통제할 수 없는 영역을 확실히 구분할 필요가 있다.
내가 통제할 수 없는 영역에 관심을 가지면 내 에너지만 소모된다. (비효율)
반응하지 말고, 주시만 하자. (선 긋기)

p.133
내가 상대를 존중하지 않으면 상대도 나를 존중하지 않는다.
그러면 아무리 능력이 뛰어나도 성공은 요원하다.

상대를 존중하지 않으면 상대 또한 나를 존중하지 않는다.
이는 협력 관계에 부정적인 영향을 준다.
결과적으로 관계 비용이 상승하고, 목표 달성이 어려워진다.
목표 달성이 어려우면 성공할 수 없다.

p.137
무조건 열심히 하는 곰이 아니라 언제 달릴지 계산하고 필요할 때만 전력 질주하는 표범 같은 지혜가 필요하다.

나는 할 때 빡! 하는 스타일이다.
항상 최선을 다해서 달리지 않는다.
매 순간 최선을 다하면 결국 지치고 쓰러지는 건 내 자신이다.
나를 우선 잘 돌봐야 한다. 그래야 그 다음 일들이 잘 진행된다.

p.146
상대로 하여금 감탄을 자아내는 창의적이고 기발한 수, 자신의 모든 것을 던진 승부수로 승패가 갈릴 거라고 기대했던 이들에게는 실망스러운 답변일 수도 있겠다. 어쨌든 승부의 아이러니는 바로 여기에 있다. 상당한 비율로 승패가 단순하고 허무한 실수에서 갈린다는 점 말이다.
수십 수를 정밀하게 계산하고 형세를 조율해 쌓아 올린 전략이 아주 단순한 착각 하나에 무너질 때가 있다.

공감한다.
탁구 경기에서도 이와 동일하다.
비슷한 실력을 가진 두 선수가 게임을 할 때 승패를 좌우하는 건 실수에서 비롯된다.
실수는 선수의 피로 누적, 압박감, 낯선 환경, 집중력 저하 등의 영향을 받는다.

p.173
때로는 너무 많이 생각하는 것보다 과감한 결단이 더 중요할 때가 있다. 완벽한 판단을 추구하다가 정작 행동할 타이밍을 놓치는 경우가 그렇다. 세상 모든 일이 그렇듯 변수를 전부 계산할 수 없으며 완벽한 상황이란 존재하지 않는다.
그럼에도 우리는 선택해야 하고, 앞으로 나아가야 한다.
그 순간 가장 믿을 수 있는 것은 결국 자기 자신뿐이다.
신중함은 중요하지만 행동할 수 없다면 무슨 소용인가.
자기 자신을 맹신하는 것은 위험하지만, 자기 자신을 믿지 못하면 어떤 일도 할 수 없을 것이다.

아무리 똑똑하고, 아무리 완벽한 준비를 하여도 행동하지 않으면 결과물도 없다.
유의미한 결과물을 계속 만들어 가기 위해서는 실행력이 뒷받침되어야 한다.
사람이 만들어내는 거의 모든 결과물은 사람의 행동에서부터이다.
생각이 많다고 좋은 것이 아니다. 오히려 과도한 생각은 행동을 방해한다.
적당한 생각 이후에 행동하고, 행동을 통해서 생각을 더욱 더 확장해야 한다.

p.176
경험이 많다는 게 반드시 긍정적으로만 작용할까?
사실 나는 생각이 조금 다르다. 물론 경험은 중요하다. 하지만 그것이 지나치면 고정관념이나 편향을 강화하고, 실패 경험이 강하게 새겨지면 또 다른 족쇄로 작용하기도 한다.
그동안 수많은 대국을 치르며 경험이 깊이를 만들기도 하지만 망설임을 만들기도 한다는 걸 조금씩 알게 되었다.

사람은 자신이 가지고 있는 지식과 경험을 통해서 세상을 해석한다.
고정관념과 편향은 인간 본성에 가까운 성질이기에 배제할 수 없다.
단, 지식과 경험을 통해서 고정관념과 편향을 제어할 수 있다.
여기서 중요한 건 지식은 내적 동기가 일어나지 않으면 학습 욕구가 일어나지 않는다는 사실이다.
경험을 통해서 사람에 대해 좀 더 깊이 알고 싶을 때 우리는 지식을 갈구한다.
경험은 다다익선이자 지식 갈구의 시작점이다.
저자가 말한 '망설임' 이라는 표현은 극히 공감한다. 많은 지식과 경험이 때로는 공포와 불안감으로 이어지며 망설이게 만든다.

p.222
바둑도 인생도 현재가 가장 중요하다. 현재가 없으면 미래도 없다.
과거가 중요한 이유는 현재의 바탕이기 때문인데, 우리는 현재를 푸대접하는 경향이 있는 듯하다.
넓게 바라보는 것은 중요하지만 가깝고 좁은 것이 중요하지 않은 것은 아니다.
이 글을 쓰는 지금도 실시간으로 현재가 과거가 되고 미래가 현재가 되고 있다.

과거, 현재, 미래 다 중요하다.
어느 하나 소중하지 않은 순간이 없다.
단, 과거와 미래에 얽매여 있으면 현재를 등한시 할 수 있다.
현재의 내가 어떻게 생각하고 행동하느냐에 따라서 미래가 달라진다.

p.261
감각은 오랜 시간에 걸쳐 직관으로 발전하고, 때로는 가장 중요한 순간에 판단의 기준이 되기도 한다.
요즘처럼 정보가 넘쳐나는 시대에는 오히려 이런 감각이 퇴화하기 쉽다. 클릭 몇 번이면 어떤 해답이든 얻을 수 있는 시대이다 보니 생각하려 하기보다 검색에 의존하고, 스스로 연결하기보다 남의 해석을 소비하게 되는 것 같다.
공동 연구나 집단 지성은 분명 큰 장점이 있지만 정보의 속도를 높이는 대신 깊이를 얇게 만들기도 한다.
감각이 평균에 수렴하고, 개성은 희미해지는 현상 속에서 더 소중해지는 것이 있다면 그건 바로 '직관'이 아닐까 싶다.

p.292
머지않아 창업이 특별한 선택이 아니라 당연한 수순처럼 여겨지는 사회가 올지도 모른다. 그 이유는 분명하다.
인공지능이 인간의 업무를 빠르게 대체하면서 지금과 같은 대규모 고용구조는 더 이상 지속되기 어려울 가능성이 크기 때문이다.
반복적인 일은 기계가, 복잡한 판단은 인공지능이 맡는 시대가 오면 조직은 더 적은 인원으로도 충분히 운영할 수 있게 된다.
고용의 문이 점점 좁아질수록 사람들은 스스로 일자리를 만들어야 하는 상황에 놓일 것이다. 그런 점에서 창업은 이제 일부 도전적인 사람만의 일이 아니라 누구나 고려해야 할 생존 전략이 되어가고 있다.

회사는 앞으로 비용 절감을 위해 AI를 적극적으로 활용할 것이다.
신규 채용이 줄고, 기존의 인력이 구조조정 당한다면 앞으로 우리 나라 경제에 어떤 영향을 미칠 것인가?
또한, AI로 인해 가장 위협받고 있는 화이트칼러 직군의 일자리가 점차 사라진다면? 가볍게 넘어갈 주제가 아니다. 시간을 두고 깊이 있게 생각해 보자.

적용할 점

내가 제어할 수 없는 영역에 신경쓰지 말자.
성공 방정식 : 인성 -> 나의 태도(성장/목표) -> 상대와의 관계(경청/존중) -> 성공으로 이어짐
무조건 열심히보다 언제 달릴지 계산하고 필요할 때만 전력 질주하는 지혜
경기의 승패는 의외로 실수에서 자주 갈린다.
과도한 생각은 행동을 방해한다. 적당히 생각하고, 행동으로 옮기기

챔피언처럼 생각하고 거래하라

탁구치는 개발자 — Sun, 22 Feb 2026 17:21:35 +0900

기록

p.24
레오나르도 다빈치처럼 그리고 싶다면 레오나르도 다빈치처럼 생각하는 법부터 배워야 한다는 것이다. 정신이 가는 곳에 나머지는 결국 따라오기 마련이기 때문이다.
나는 역사적으로 위대한 트레이더들의 발자취를 따라가고자 그들처럼 생각할 수 있을 때까지 그들에 대해 할 수 있는 한 모든 것을 배웠다.

성공한 사람들을 그대로 따라하는 모방 전략
분명한 사실은 그들의 생각과 행동을 그대로 실천하기란 쉽지 않다는 점이다.
대부분의 사람들은 실행하다가 어느 순간부터는 지속하지 못하고 포기한다.
즉, 성공이란 단어는 쉽게 얻을 수 있는게 아니라는 뜻이다.

p.28
심리학자들은 연습 시간과 성취도가 통계로 봤을 때 직접적으로 연관되어 있다는 것을 발견했다.
지름길은 없었다. 천부적인 소질도 없었다. 엘리트들의 연습 시간은 실력이 떨어지는 연주자들에 비해 두 배 이상이었다.

한 분야에서 최고가 되려면 양적인 시간이 투입되어야 한다.
최고가 된 사람들에게 배울점은 그들이 눈에 띄지 않는 시간에 어떤 생각과 행동들을 하는가이다. (보이지 않는 곳에서 실행하고 있는 그들의 루틴을 아는 것도 큰 도움이 된다.)
그들의 엄청난 노력과 실행력이 엘리트를 만든다.

p.29
어떤 분야든 간에 크게 성공하는 사람들은 모두 같은 태도를 갖고 있다. 될 때까지, 혹 안 된다면 죽을 때까지 노력한다. 그만두는 것은 그들의 선택지에 없다. 이런 태도로 임하지 않으면 힘든 상황이 닥칠 때 포기할 가능성이 높다.

꾸준함과 지속할 수 있는 힘이 뒷받침되어야 성공할 수 있다.
성공한 사람들 대부분은 꾸준함과 노력이 기본적으로 깔려 있는 사람들이다.

p.31
숙련은 희생을 필요로 한다. 그러므로 어떤 것은 다른 것보다 우선되어야 한다. 목록을 만들고 우선순위를 정하고, 그에 맞추어 목표를 추구하라. 집중해서 하나를 달성한 후에 다음 목표로 넘어가는 것이다. 나는 균형을 버리라고 조언한다. 균형을 찾는 게 아니라 버리는 것이다. 어떤 분야에서 성공하려면 균형이 깨져야 한다. 일과 가족이라는 측면에서 균형이 중요한 요즘 통념과는 정반대 개념이다. 일과 가족의 균형도 당연히 목표로 삼아야 한다.

일과 가족의 균형을 중요시하는 시대이다. 이를 워라밸이라고 부른다.
대부분의 사람들이 워라밸을 누리고 싶어한다.
모두가 워라밸을 외치고 있을 때 누군가는 워라밸을 포기하고 일에 매진한다.
일에 매진하는 사람은 어떤 마음으로 일을 하는 걸까?
온전히 회사를 위해서 일에 매진하는 사람인가?
직원은 회사를 위해 순수한 이타심만으로 움직이기보다, 각자의 이해관계와 동기에 따라 행동하는 경우가 많다.
나도 워라밸을 누리고 싶고, 칼퇴하고 싶다. 일 외적인 시간에는 개인의 삶을 위한 시간으로 채우고 싶다.
그럼에도 불구하고, 늦게까지 남아서 일을 하고, 회사에 많은 에너지를 쏟아 붓고 있는 이유는 일을 통해서 삶의 의미를 찾고, 내 삶의 스토리를 만들어가는 데 도움이 되기 때문이다.
이런 나에게도 일, 가족, 건강의 균형을 맞추려는 노력을 기울인다.
일에 많은 시간과 에너지를 할애하다보면 어느 순간 가족과 건강에 소홀해진다. 어느 정도 일에 대한 결과가 나오면 가족과 건강에 집중하며 균형을 맞추려는 노력을 의식적으로 기울인다.
괄목할만한 성과는 대게 집중과 양적인 에너지 투입을 통해서 만들어진다.
중심에서 벗어나지 않고, 일직선으로만 인생을 살아가겠다는 건 평범하게 살겠다는 것과 동일하다.

p.44
너무 늦지 않게 나는 안전한 주식이란 없다는 걸 배웠다. 안전한 주식이 있다는 건 안전한 경주용 자동차가 있다는 것과 다를 바 없었다. 경주용 자동차처럼 모든 주식은 위험하다. 누구나 아는 회사나 경험이 풍부한 경영진들이 운영하는 탄탄한 기업이 반드시 매수하기에 좋은 주식은 아니다. 심각한 약세장에는 질 높은 회사들도 투매의 대상이 되고 심지어 부도가 나기도 한다. GE 주가는 2000년에 정점을 찍은 후 주당 60달러에서 6달러로 떨어졌다. 가치의 90%가 떨어진 것이다.

전 회사 주식이 2020년 100만 원 이었고, 2년 만에 20만 원이 됐다.
4년이 흐른 지금도 20만 원대에서 횡보하고 있다.
분명한 건 100만 원 했을 당시, 회사에 대한 미래 가치가 굉장히 높았다는 점이다.
하지만 운영에 대한 미흡한 대응으로 고객의 신뢰를 한 순간에 잃게 되었고, 이후 주가는 지속적인 하락에 직면하게 되었다.
블랙베리를 만든 회사도 2000년대 중반까지 전성기를 누리다 아이폰 이후에 쇠락했다.
이와 같은 리스크를 투자자가 적절하게 대응할 수 있을까?
불가능에 가까운 영역이라고 생각한다.
분산 투자와 저평가된 기업을 매수하고, 오랫 동안 보유하는 전략이 그나마 확률적으로 안전하다고 생각한다. 여기에 인간 심리까지 고려한 투자가 동반되어야 좋은 결과를 얻을 수 있다.

p.84
손실은 단연코 10% 혹은 이보다 낮게 유지해야 한다. 기하학적으로 불리하게 작용하기 때문이다. 10% 기준선에서 멀어질수록 손실은 더욱더 불리하게 작용한다. 5% 하락은 제자리로 돌아가려면 5.26%의 수익을 내야 하지만 10%의 손실이라면 11%의 수익을 얻어야 제자리가 된다. 40%의 손실은 67%의 수익이 필요하다. 50%의 손실을 넘어서면 수익은 100% 이상이어야 한다. 만약 포지션이 90% 하락했다면 제자리로 돌아가기 위해 내야 하는 수익은 900%다. 여러분이 산 주식 중 900%, 100%, 67% 수익을 내는 것이 몇 개나 될까?
나의 최대 손실 허용치는 10%이며, 평균 손실률은 그보다 훨씬 낮다.

손절 허용치 10% 전략
나에게 없는 전략이면서 앞으로는 필요한 전략이다.
분할 매수를 하면 초기 손실이 커지는 확률을 낮출 수 있겠다.
단, 이 책에서 말한 것 처럼 분할 매수가 단순히 물타기라면 시도하지 않는다.
과연 나는 원칙에 맞게 기계처럼 행동할 수 있을까?
큰 돈이 오고가는 상황에서 냉철한 판단력으로 즉시 행동할 수 있을까?
내 자신이 그렇게 할 수 있을지 의구심이 든다. 이런 의구심은 결국 그렇게 행동하지 못할 가능성이 높다라는 방증이다. 확신이 없다면 더 경험을 쌓고, 더 공부해야 한다.

p.89
위험에 관해서라면 모든 것을 제어하고 싶은 것이 인간의 본성이다. 그러나 트레이딩에서 통제할 수 있는 것은 몇 가지뿐이다. 사실 트레이딩에서 직접적으로 통제할 수 있는 것은 네 가지뿐이다. 거래에 들어가기 전에 여러분은 다음에 네 가지를 통제할 수 있다.
무엇을 살 것인가?
얼마나 살 것인가?
언제 살 것인가?
언제 팔 것인가?

p.92
주식 시장은 부를 증대하는 훌륭한 곳으로 잘 훈련했다면 성공할 확률이 꽤 높다.
다만 이익을 내고 자동차나 배를 살 생각을 하기 전에 원금을 잃지 않을 방법부터 생각해야 할 것이다.
크게 잃지 않는 것이 크게 벌기 위한 핵심 요소다. 이익을 쫓는 투자자로서 손실은 선택의 여지없이 발생하겠지만 얼마를 잃을지는 나의 선택에 달려 있다. 여러분은 분명 많은 실수를 저지를 것이다. 누구나 실수를 한다. 실수는 그것을 인식하고 처리하고 그것을 배울 때는 문제가 되지 않는다. 그러나 실수를 덮으려 하고 이에 대해 아무것도 하지 않으려 할 때는 문제가 되며, 그때부터 모든 것은 악화되고 작은 문제는 큰 문제로 번진다. 트레이딩에서도 인생에서도 마찬가지다.

수익보다 원금 보호를 더 높은 목표로 두자.
크게 벌기 보다는 크게 잃지 않기를 우선순위로 두어야 한다. 이 원칙 내 마음에 쏙 든다.

p.149
초기에는 나도 초보들이 저지르는 실수를 저질렀다.
원금을 복리로 늘리는 대신 실수를 복리로 늘린 것이다.
나는 모든 실수 중에서도 가장 치명적인 실수를 저질렀다.
보유한 주식이 하락하면 손절을 하는 대신 오히려 더 매수했다.
이론적인 근거는 평균 매수 단가 하락으로 매수 단가가 낮아지면 마침내 주가가 회복됐을 때 나는 분명히 회복할 것이라고 추정했다.
빨갛게 보이는 숫자를 처음 손실이 발생했던 때보다 훨씬 빠른 속도로 메울 수 있다는 이유였다.
투자에서 흔히 하는 발상이다. 여러분이 20달러일 때 그 주식을 좋아했다면 15달러일 때는 사랑하게 된다.
하지만 정확히 이렇게 계좌가 망가지고 투자자들이 파산을 한다.
돈을 복리로 불리지 않고 실수를 복리로 불리기 때문이다.
포지션이 예상과 반대로 가거나 손실이 난다면, 특히 매수 직후에 그렇다면 답은 간단 명료하다.
실수한 것이다. 주가 선별 기준상 놓친 부분이 있거나 타이밍이 엇나간 것이다.
이런 상황에서 손실 포지션의 평균 단가를 낮추려는 시도는 밑 빠진 독에 물붓기밖에 안 된다.
불행하게도 이런 일은 항상 일어나고, 트레이딩의 다른 어떤 방법들보다 많은 계좌를 휩쓸고 사라지게 한다.

매수 조건과 타이밍을 맞추는 건 아직 실력이 안돼서 잘 모르겠다.
단, 추가매수(물타기)는 금지한다.
내가 매수한 후 주가가 하락한다면 물타기를 하기 보다는 복기를 하며 재점검을 할 타이밍이다.
가치 투자에서도 이와 같은 원칙을 적용하는 것이 맞을까?
실력이 부족하니, 여러가지 의문점들이 많구나.

p.154
큰 하락은 모두 작은 조정에서 시작한다.
건전한 트레이딩 규칙을 마음에 새겨두고 이에 대한 훈련이 되었다면 손실이 아직 작을 때 손실을 제한하고 이미 하락하는 주식에 돈을 더 넣는 행동은 하지 않을 것이다.
손절 가격을 무시하거나 애당초 설정하지 않을 이유를 합리화한다면 당연히 주가가 떨어질 때 피해는 훨씬 커질 것이다.
이 주식은 언젠가는 반등할 수밖에 없어라고 생각하며 주가 하락을 이용해 평균 매수 단가 절하를 시도한다면 통제하지 못한 손실로 인해 정신적으로 큰 타격을 받고 결국 트레이딩 계좌가 초토화될 것이다.

주식 투자에 있어서 가장 중요한 건 수익 몇 퍼센트 이상이 아니라, 손실 최소화 인 듯 하구나.
여러 주식 투자의 대가들이 공통적으로 하는 말이다.

p.155
프로는 확률을 보고 게임한다.
그들은 일관성을 유지하며 큰 오류를 피하고, 무엇보다 확률이 낮은 게임에 돈을 걸지 않는다.
그들은 확률이 유리할 때 돈을 걸고, 그렇지 않을 때는 접는다.
게임에서 일찍 죽은 후 딜러에게 다음 카드가 무엇이었는지 물어보고는 본인이 포기한 패를 들고 게임을 계속했다면 이길 수 있었을까를 생각하지 않는다.
프로들은 일관성을 유지하는 데 집중한다. 그들은 시간이 지남에 따라 경우의 수들이 제대로 분포하고 확률이 작동할 거라는 것.
그리고 낮은 확률의 패로 게임하면 분명히 잃을 거라는 것을 안다.

인생도, 운동도, 투자도 모두 확률 싸움이다.
더 나은 삶을 살아가기 위해서는 꾸준하게 성장해야 한다. 꾸준하게 성장을 하는 사람은 자신의 가치를 세상에 증명할 수 있고, 이는 곧 더 나은 삶을 살아갈 수 있는 확률을 높여준다.
운동에서 대회를 나가면 확률적으로 나와 합이 잘 맞는 사람이 있고, 잘 맞지 않는 사람이 있다.
토너먼트에서 대진운이라는 말이 있다. 이 또한 확률이다. 확률을 나에게 유리하게 만들기 위해서는 실력을 키워야 한다.
투자에서도 확률이 적용된다.
100% 완벽한 확률은 어디에도 존재하지 않는다. 세상은 다채롭고 복잡하기에 그 어디에도 완벽이란 존재하지 않는다.
확률 높은 게임만 할 수 있는 실력을 키워야 한다.

p.168
목표는 적절한 수익을 내는 것이지, 낮은 가격에 들어가서 높은 가격에 나오는 것이 아니다.
어느 정도 가격 변동을 위한 여유는 필요하지만 상당한 수익을 내고 있다면 스톱 가격을 올려서 원금을 보호해야 한다.
꾸준한 수익률을 달성하려면 수익과 원금을 보호해야 한다.
나는 이 둘을 구분하지 않는다. 일단 이익을 내면 그 돈은 나에게 귀속된다.
어제의 수익은 오늘 내 원금의 일부다.

"어제의 수익은 오늘 내 원금의 일부다." 이 표현 너무 좋네.
복리 효과를 잘 표현해준 문장이다.
적당한 수익으로 원금을 계속 불려 나가며 투자를 한다면 수익률은 적겠지만 수익금은 어마어마해지겠지.

p.173
거래에 들어가면 판단력을 흐리는 방해 요소가 많다.
여러분이 할 일은 잡생각을 하지 않고 역량의 범위 내에서 중요한 것들에 집중하는 것이다.
프로들은 이 범위 안에서만 움직이고, 그 외의 모든 것은 무시한다.
성공적으로 트레이딩 하려면 스스로 결정하는 법을 배워야 한다.
전략과 규칙을 갖추고 그에 따라 행동하면 방해 요소, 특히 화면을 가득 채우고 TV에 나와 떠도는 사람들의 영향력에 대항하는 최상의 면역력을 갖추게 될 것이며, 특정 종목에 대한 이들의 논평과 정보에도 현혹되지 않을 수 있다.

너무 많은 정보는 내 판단력을 흐리게 한다.
내가 투자한 종목에 대해서만 집중하고, 그와 관련된 정보만 찾아서 확인하면 된다.
그 외 시간에는 책을 보면서 견문을 넓혀나가면 된다.
명심해라. 너무 많은 정보는 오히려 나의 판단력을 흐리게 한다. 인간의 심리는 부정적인 기사에 민감하게 반응하게하고 이는 곧 내 무의식의 편견으로 자리 잡을 수 있다.
나는 내 소신대로 투자를 하겠다라고 마음 먹어도, 여러 정보에 반복 노출되면 흔들리게 되는 게 사람이다.
페이스북, 인스타그램을 끊어도 삶에 큰 문제가 없듯이 내가 정한 규칙대로 생각하고 판단하고 행동하면 된다.

p.226
넷플릭스가 상장되었을 때 블록버스터 비디오 주가가 정점을 찍고 하락한 것이 우연이 아닌 것처럼, 마이클 코어스가 상장되었을 즈음에 액세서리 제조사인 코치의 주가도 정점을 찍고 하락했다.
이유는 간단하다. 등장한 경쟁자가 시장을 차지하거나 새로운 유행을 주도하면 기존 유행은 사라진다.
정상의 경쟁자들은 항상 선도 기업의 움직임을 따라가며 그들의 지위를 차지하기 위해 기다리고 있다.
이것이 항상 동종업계 최고 기업 두 세 종목을 지켜보고 주의를 기울여야 하는 이유다.
경쟁자가 출연하면 시장 선도 기업이 바뀐다.

블랙베리 휴대폰은 아이폰의 출시로 인하여 사라졌다.
노키아 휴대폰도 아이폰의 출시로 인하여 사라졌다.
비디오/DVD 대여점은 넷플릭스 스트리밍 서비스로 인하여 사라졌다.
CD/MP3 음원 구매 서비스는 스트리밍 서비스로 인하여 사라졌다.
디지털 카메라는 스마트폰 카메라로 인하여 점점 사라지고 있다.
IE 브라우저는 크롬 브라우저로 인해 점점 사라지고 있다.
사라진 제품들은 결국 변화에 적절히 대응하지 못한 이유가 컸다.
변화를 알고도 시장 전환 속도와 방향을 제대로 맞추지 못했기에 결국 시장의 외면을 받았다.

p.256
나는 가장 좋은 종목에 집중하고자 하는데, 말하자면 내 포트폴리오의 최상위 4~5개 종목에 20~25%씩 투자하려고 한다

5개의 최상위 종목에 모든 자본을 투입했다고 해서 그 외 모든 것에서 손을 떼는 게 아니다.
항상 보유 종목을 평가하면서 어떤 종목의 투자 실적이 가장 좋은지, 또 관심 종목 목록에서 새롭게 떠오르는 이름들은 없는지 살펴본다.

최상위 4~5개 종목에 20~25%씩 투자하기, 종목 모니터링, 비중 리밸런싱
위의 원칙을 내 투자 원칙에도 적용하자.
분산 투자 효과와 함께 시장의 변화에 적절히 대응할 수 있겠다.

p.291
트레이딩의 목표는 저점과 고점을 맞히는 것이 아니라 적절한 수익을 내는 것이다.
저점과 고점을 맞히는 것은 불가능에 가까우며 맞힌다 해도 가끔 가다 한 번 정도에 그칠 것이다.
그래서 99%는 둘 중 하나일 것이다. 너무 일찍 팔거나 너무 늦게 팔거나
기억하자. 여러분의 목표는 수익이 났을 때 적당한 규모의 수익을 확보하는 것이다.
한 가지 알고 있어야 할 것이 있다. 여러분은 주식의 최고가를 잡을 일이 거의 없을 것이다.
그러나 실망하지 말자. 초고수익을 위해 최고의 수익률을 달성할 필요는 없다.
높은 가격에 팔고 낮은 가격에 살 걱정을 하는 대신 트레이딩이 무엇을 하는 것인지를 고민하자.
트레이딩은 적당한 수익을 내는 행위를 반복하는 것이다.
내가 산 가격보다 더 높은 가격에 파는 게 트레이딩의 목표다.
이는 종목이 앞서 얼마에 거래되었고, 현재 얼마에 거래되는지와는 거의 관계없다.

p.309
전문 트레이더는 강세에 매도한다.
그들은 열정이 넘치는 매수자가 있을 때 판다. 아마추어는 반대로 상승하는 자신의 주식이 절대 내려갈 일 없다고 생각하며 들떠 있다.
그렇게 욕심이 자리 잡고 매도하지 않는다. 30% 수익이 40% 50%가 되고, 얻는 것이 꽤 괜찮음에도 불구하고 종목에서 나가려 하지 않는다.
그런데 강세에 매도하지 못하면 남겨둔 잠재적인 이익보다 훨씬 더 큰 문제에 직면하게 된다.
너무 오래 기다리면 얼마 지나지 않아 상승이 끝나고 주가는 무너진다.

내가 딱 아마추어네.
나는 가치 투자를 주로 하기 때문에 사고 팔고를 거의 하지 않는다.
화폐가치의 하락을 중심으로 시간을 레버리지하여 투자를 지속하는 편이다.
사고 팔기를 계속하면 회사 업무에 집중할 수 없기 때문에 나는 가치 투자를 선호한다.
물론 내 성향에 기반한 투자 원칙이기도 하다.
한 번 투자를 하면 잘 들여다 보지 않고, 주기적으로 모니터링만 할 뿐이다.
가지고 있는 투자 종목에 계속 관심을 가지는 건 좀 귀찮다. 차라리 그 시간에 내 성장을 위한 시간으로 채우는 걸 더 좋아한다.

p.310
시간 가치와 복리의 힘

40% 수익 2번 96% 수익률
20% 수익 4번 107% 수익률
10% 수익 12번 214% 수익률
초고수익을 낼 수 있는 유일한 희망이 대박 종목을 찾는 것이라고 생각하는 초보 트레이더들은 이 숫자를 보고 눈이 뜨일 것이다.
10% 수익률로 8번을 거래하면 자산이 2배 이상이 된다.
10% 수익을 내는 거래가 12번, 평균 한 달에 한 번이면 3배 이상 늘릴 수 있다.
이제 스스로에게 질문을 해보자. 10% 상승하는 종목 12개를 찾는 것과 40% 수익률을 내는 종목 서너 개를 찾는 것, 혹은 두세 배 오르는 종목 하나를 찾는 것 중 무엇이 더 쉬울까?
이것이 기회 비용이라는 것이다.
```
오~ 이건 또 몰랐네.
10% 상승하는 종목 10개 찾는 건 충분히 할 수 있을 것 같다.
반면에 40% 이상 수익률을 내는 종목을 찾는 건 1개도 힘들 것 같다.
대박 수익률보다는 적은 수익률을 반복적으로 얻는 게 확률적으로 더 유리하구나. 
```

키워드

적용할 점

손절 허용치 10% 전략
물타기는 절대로 하지 않는다.
확률이 유리할 때만 투자 한다.
너무 많은 정보를 확인할 필요는 없다. (판단력 흐림, 편견 생길 가능성 높음)
새로운 유행 탐색 (투자한 종목의 경쟁사 시장 위치 확인, 새로운 유행 확인)
분산 투자 원칙 (4~5개 종목, 투자금 균등, 종목 모니터링, 비중 리밸런싱)
열정이 넘치는 매수자가 있을 때 매도하기

리더의 말그릇

탁구치는 개발자 — Mon, 16 Feb 2026 14:29:27 +0900

기록

p.9
리더의 본질은 사람을 통해서 성과를 만드는 것입니다. 이때, 사람과의 연결을 가능하게 하는 것은 '마음'입니다. 우리는 마음을 자기 자신, 즉 자신의 존재감으로 인지하기에 자신의 마음을 알아봐주는 사람에게 빗장을 열고 기꺼이 협력하게 됩니다. 그러나 우리는 이 황금 열쇠를 앞에 두고도 여태 모르는 척해왔습니다.
대신 힘과 돈으로 닫힌 문을 열기 위해 애를 써왔죠. 결과적으로 많은 리더들이 스스로의 마음도 깨닫지 못하고 상대방의 마음도 무시한 채 대화를 이어나갔고, 결과적으로 모두의 말문을 닫게 만들었습니다.

상대방의 마음을 이해하기 위해서는 내 자신의 마음을 먼저 이해해야 한다.
내 마음을 내가 잘 모르는데, 어떻게 상대방의 마음을 이해할 수 있겠는가?
나의 감정 상태를 먼저 알아채고 이해해야 상대방의 감정 또한 이해할 수 있다.

p.40
우리가 발로 뛰었다면 요즘 친구들은 인터넷 검색부터 먼저 합니다.
우리가 일을 통해 의미를 만들어가는 것이라고 배웠다면, 요즘 세대는 의미가 있어야 일을 시작합니다.
우리는 일을 맡기면 "네, 알겠습니다."고 말했지만, 요즘 친구들은 '왜' 그리고 '어떻게'를 묻습니다. 그리고 혼나지 않으면 잘하고 있는 것이다라고 믿었던 우리 때와 달리, 후배들은 칭찬을 받는 것에 익숙합니다.

어떤 일이든 매번 Why?를 물어보는 사람
시키면 바로 실행하는 사람
두 부류의 사람들이 존재한다.
어느 한쪽이 일하기 좋은 사람이라고 이야기 할 수 있을까?
이 또한 트레이드 오프 관점으로 해석해야 한다.
중요한 일이라면 Why? 를 묻고 실행하면 좋다.
반면에, 중요하지 않은 일이고 신속하게 행동해야 하는 일이라면 빠르게 실행하는 편이 좋다는 점이다.
그럼 여기서 중요한 일과 중요하지 않은 일을 어떻게 구분할 수 있을까?
대부분 중요한 일은 하고 싶지 않고, 어렵다.
사람들은 중요한 일보다 긴급한 일을 우선적으로 한다.
인생의 큰 족적을 남기는 일들은 대게 중요한 일에서 만들어진다는 점을 이해해야 한다.

p.43
우리와는 다르게 멘토링과 코칭에 익숙한 세대들입니다. 학교 과제를 엄마와 함께하고, 대학교 면접과 입사 시험을 부모와 함께 치루었습니다.
협력과 공감의 대화에 익숙한 세대들에게 지시와 명령, 통제의 언어는 힘을 발휘할 수 없습니다.
부모의 엄한 통제 속에서 '도리'를 익혔던 세대들은 겸손과 수용을 미덕이라고 배웠습니다. 그러나 친구 같은 부모 밑에서 밀착 지원 서비스를 받아온 현 세대는 협력하고 때로는 경쟁하며 함께 성장하려고 합니다. 이런 관계 속에서 주로 사용해왔던 언어 방식은 '주장'과 '질문'입니다. 즉, 왜 그렇죠? 저는 생각이 다릅니다. 잘 모르겠습니다. 와 같은 말을 하는 게 별로 어렵지 않은 것이죠.

기술이 세상을 빠르게 변화시키는 것 처럼
사회적 분위기와 가정 환경 또한 바르게 변화되고 있다.
변화는 자연스러운 현상이고, 더 나은 세상을 만들기 위한 과정이다.
세상의 변화에 귀기울이고, 유연한 태도를 유지하며, 변화를 받아들이자.

p.46
저는 이 원리를 '마음의 방'으로 설명하고 싶습니다.
사람의 마음에는 방이 엄청 많습니다. 그중 하나가 '혼자 있고 싶다' 방입니다. 일하다 보면 사람이 힘들고 지겨울 때가 종종 발생하지요. 그럴 때면 그냥 편하게 혼자 일하고 싶다는 생각이 들죠.
그런데 실제로 그런 상황에 오래 처해 있게 되면 이번에는 다른 방의 문이 열리기 시작합니다. 바로 '함께하고 싶다' 방입니다.
이 방에는 사람들과 눈을 맞추고, 이야기를 나누고, 감정을 교감하면서 존재감을 확인하고자 하는 욕구가 들어 있습니다. 저녁에 맥주 한잔하면서 아이들 크는 이야기, 부동산 이야기 같은 일상의 시시콜콜한 이야기를 나누며 연결감을 느끼고 싶어 하는 것이죠.
이렇게 우리는 양쪽을 오가면서 마음의 균형을 유지하려고 합니다.

사람의 심리는 균형을 회복하려는 방향으로 움직이는 것 같다.
사람을 많이 만나면 혼자 있고 싶다는 생각이 들고 혼자 오랫동안 있으면 사람들을 만나고 싶다는 생각이 든다.
일을 쉬고 있으면 일하고 싶고, 일을 하고 있으면 쉬고 싶다는 생각이 든다.
술을 자주 마시면 줄여야 겠다는 생각이 들고, 술을 안 마시면 가끔 술 한 잔 하고 싶은 생각이 든다.
이와같은 심리 작용은 무엇에서부터 비롯되는 걸까?
분명 생존과 밀접한 연관이 있을 것 같다.
심리에 대해서 공부하며 알게된 사실은 인간 심리 동작 원리의 대부분이 생존 확률을 더 높이기 위한 메커니즘이라는 점이다.

p.48
비대면 상황에서는 언어가 정확하고 정교해야 합니다.
만나서 대화할 때는 표정이나 뉘앙스 같은 비언어적 정보들도 많이 주어집니다. 그러나 비대면일 때는 모든 면에서 주고받을 수 있는 정보들이 부족해집니다. 그럴수록 지레짐작하며 대화하는 것은 아주 곤란하지요.

채팅에서는 커뮤니케이션 미스가 자주 발생한다. 채팅으로 대화하면 답답한 상황들이 종종 발생하는데, 이런 경우 나는 직접 찾아가서 대화를 한다.
그럼 어떻게 해야 채팅에서 나의 생각을 잘 전달할 수 있을까?
방법은 최대한 단문으로 글을 작성하는 것이다. 단문은 문장 구조가 단순하여 상대방이 이해하기 쉽다.

p.96
감정에 이름을 붙이는 것, 즉 '감정의 언어화' 효과는 다양한 연구에서도 확인되었습니다. 감정 표현 어휘를 사용하는 것만으로 개인이 느끼는 고통의 정도가 실제로 줄어든다는 결과도 나와 있습니다. 이것을 '부수적 감정조절'이라고 하는데, 감정의 이름을 불러주기만 해도 감정에 압도되어 이성을 잃을 가능성이 줄어든다는 뜻이죠.

이 방법 꽤 효과적일 것 같다.
감정적으로 행동하지 않기 위해서 한 단계 가드레일을 두는 것과 같은 이치이다.
대게 감정적인 상황이 발생하면 이성이 개입하지 못한다.
감정의 언어화 가드레일을 적용하면 감정이 폭발하는 상황에서 이성이 개입될 수 있다.
이성은 감정을 억누를 수 있고, 감정적인 행동을 방지할 수 있다.

p.158
당신은 훌륭한 리더가 되기를 원하나요? 아니면 행복한 리더가 되고 싶나요? 예전에는 둘 중 하나를 선택해야 했습니다. 성과 잘내고 빨리 승진하고, 회사에서 인정받으려면 개인의 욕구쯤은 참아야 한다고 생각했죠. 그래서인지 일할 때 그들은 별로 행복해 보이지 않았습니다.
하지만 이제는 다릅니다. 리더가 행복해야 좋은 리더가 될 가능성이 높아집니다. 후배들은 일과 개인적 삶에서 균형을 잡을 줄 아는 리더, 즐거움을 음미할 줄 아는 리더, 스스로를 존중하고 같은 방식으로 사람들을 대하는 리더를 원하고 있으니까요.

나는 당연히 행복한 리더가 되고 싶다.
회사에서 인정 받는 리더는 단기적으로만 효과가 있다.
행복한 리더는 장기적이다.

p.184
참 좋은 것도 일방적이면 '강압적인 힘'이 됩니다. 선의가 다르게 전달됩니다. 그러니 내게 힘이 있을수록 '나는 좋아도 너는 싫을 수 있다'는 것을 항상 기억해야 합니다.
일을 하라고 사람을 떠미는 데 힘을 사용하는 대신, 마음을 끌어오는 데 사용하세요. 그것을 위해서 나의 감정과 상황이 중요한 만큼 상대방의 감정과 상황도 중요하다는 것, 내가 선택한 방법이 정답이 아닐 수 있고, 내가 알고 있는 게 전부가 아닐 수 있다는 것을 항상 기억하세요.
이것들을 잊지 않을 때 힘은 올바른 방향으로 작동됩니다. 그리고 이것이 바로 존중의 대화를 사용하는 리더들의 특징이기도 합니다.

p.199
내면의 감정을 감지하지 않고, 상대방의 말을 받아칠 생각만 했지요. 감정의 교통정리를 하지 않은 채 대화에 뛰어들고 있었던 것입니다.

p.220
존중의 대화 프로세스 3단계

먼저 나의 감정과 공식, 욕구를 감지합니다.
상대의 감정과 공식과 욕구를 관찰하세요.
생각의 차이를 좁히기 위한 질문을 주고받습니다.
3번 방식은 참 좋은 문제 해결 방식이다. 의견의 차이를 좁히기 위해서는 서로 질문을 주고 받아야 한다. 질문을 주고 받다보면 어느샌가 의견이 서서히 좁혀지며 타협점이 생겨난다. 일반적으로는 이와 같은 방법으로 의견을 좁혀 나갈 수 있지만, 특정 사람에게는 통하지 않는다. 말이 통하지 않는 사람이 있음을 인정해야 한다.

p.243
칭찬은 왜 하는 것일까요? 칭찬의 목적은 무엇일까요?
칭찬은, 그것을 받은 상대방에게 힘과 영향력이 있음을 알려주기 위해서 하는 것입니다.
사람은 자신이 가진 자원을 깨달았을 때 더 잘하고 싶어지니까요. 칭찬은 그것을 알려주고 함께 기뻐함으로써 자발적으로 능력을 발휘하도록 돕는 것이라고 할 수 있습니다.
"잘했어, 대단해, 최고야, 착하다"와 같은 표현들은 당사자가 어떤 힘을 가지고 있는지 잘 알려줄 수 없습니다.
자신이 무엇 때문에 칭찬을 받았는지 이해할 수 있도록 자세하고 구체적으로 칭찬해주세요.

칭찬에도 목적이 필요했나?
칭찬을 받으면 기분이 좋아진다.
기분이 좋아지면 소통이 원활해지고, 더 나은 대화로 이어진다.
칭찬을 받은 상대방에게 힘과 영향력이 있음을 알려준다는 의미는 잘 와닿지 않는다.
다만, 칭찬을 받으면 기분이 좋아지고 칭찬을 하는 사람은 상대방을 존중하는 마음이 함께 생겨난다.

p.244
칭찬의 3C 공식

구체적인 내용
발견한 특성
기여와 영향력
칭찬을 하고, 기여와 영향력을 함께 언급해 주는 방식 마음에 든다. 내가 칭찬했던 방식은 다음과 같았다. "이번에 redis keys 명령어를 scan 으로 변경하였는데, 중복 이슈가 있다는 걸 홍길동님을 통해서 알게 되었어요. 감사해요." 좀 더 개선된 방식 "이번에 redis keys 명령어를 scan 으로 변경하였는데, 중복 이슈가 있다는 걸 홍길동님을 통해서 알게 되었어요. 감사해요. redis 개발 및 운영 경험이 많으신 홍길동님이 우리 팀에 계시니 든든합니다. 앞으로 이와 관련된 개발 건이 있으면 코드 리뷰 요청 드릴께요. 감사합니다."

적용할 점

칭찬할 때 기여와 영향력을 함께 말하기
감정의 언어화 활용, 누군가와의 소통 과정에서 격한 감정이 밀려들어올 때 '감정의 언어화'를 시도해보자.
행복한 리더가 되자.

느낀점

돈그릇은 많이 들어봤어도 말 그릇은 처음 들어보네.
돈그릇이 작은 사람은 돈이 들어와도 돈이 새어 나간다. 저축, 투자 같이 남겨두는 구조가 아니고, 지출이 많다는 의미이다.
단기 만족을 장기 목표보다 우선하면 돈그릇이 작은 사람이다.
반면에 돈그릇이 큰 사람은 돈을 계속해서 불려나가는 사람이다. 지출보다 저축, 투자가 많기에 돈그릇 안에 돈이 쌓인다.

그럼 리더의 말그릇은 무엇인가?

말그릇에는 무엇이 담겨야 하는가?
이 책의 내용들을 종합해 보면 다음과 같은 역량들이 담긴다고 볼 수 있겠다.

상대를 존중하는 마음
나의 감정을 잘 다스리는 마음
상대의 감정을 잘 이해하는 마음
지시와 통제보다 협력으로 이끌어주는 말
서로 다름을 이해하고, 받아들이는 마음
의견의 차이를 좁히기 위해 열려있는 질문을 하는 마음

이와같은 역량들은 상대방의 마음과 연관이 깊다.
결국 말그릇에 담기는 건 상대방의 마음이다.
말그릇이 큰 사람은 다양한 사람들의 마음을 담아 낼 수 있는 사람이자, 그 사람들로부터 신뢰와 협력을 자연스럽게 이끌어내는 사람이다.
리더는 사람의 감정을 잘 이해할 수 있고, 공감할 줄 알며, 물과 같은 사람이 되어야 하는 게 아닐까? (물은 어떤 사물과 부딛히면 감싸안으며 흘러간다.)

내 말그릇의 크기는?
내가 가지고 있는 말그릇의 크기를 정확히 측정할 수는 없지만, 한 가지 정확하게 알고 있는 사실은 내 말그릇의 크기는 지금도 점점 커지고 있다는 점이다.
스스로 더 나은 리더가 되기 위해 노력하고 있기에, 내 말그릇의 크기는 지금도 점점 커지고 있다고 단언할 수 있다.
성장형 리더가 되는 것이 나의 목표이자 바램이다.

거인이 보낸 편지

탁구치는 개발자 — Sat, 7 Feb 2026 14:17:44 +0900

p.41
1009번의 거절(장장 2년 동안 대부분 거절이었다!)을 참아내며 계속할 사람이 몇 명이나 되겠는가? 거의 없을 것이다. 그것이 바로 커넬 샌더스가 독보적일 수밖에 없는 이유이다. 아마 대다수의 사람은 스무 번의 거절도 견뎌내기 어려웠을 것이다.
하물며 백 번, 천 번은 말할 필요가 있겠는가! 그렇지만 실제로 성공에 이르려면 이렇게 수백 수천 번의 거절을 넘어서야 한다.

샌더스는 1009번의 마케팅 거절 경험이 있다.
나에게는 3650번 이상의 귀찮음을 이겨낸 경험이 있다.
수천 번 이상의 귀찮음을 이겨내고, 10년 넘게 이어가는 습관들이 있다.
목표를 달성하기 위해서는 항상 나와의 경쟁에서 이겨야 한다.
경쟁의 초기단계는 고단하지만, 꾸준하게 내 자신과 경쟁하여 이기는 습관을 들이면 이후부터는 그냥 하게된다.
운동 선수들이 "그냥 하는 거죠" 라고 말하는 이유는 이미 자신과의 경쟁에서 이긴 사람들이기 때문이다.

p.74
'소금이 어디에 있지?'하며 부엌으로 들어가 찾았던 적이 있는가?
찬장을 모두 둘러보고는 마침내 "소금을 못 찾겠어요."라고 말했을 때, 소금을 가져다 달라고 요청했던 사람이 부엌으로 들어와 당신 옆에서 바로 앞을 가리키며 "여기 있잖아요."라고 말한다.
소금이 바로 코앞에 있지 않은가! 소금통이 항상 거기에 있었을까? 분명 그랬을 것이다. 그런데 어떻게 당신은 그걸 보지 못한 것일까? 그건 소금이 거기에 있을 거라고 믿고 있지 않았기 때문이다.
우리가 어떤 신념을 갖는 순간 이 신념은 우리가 보고 느낄 수 있는 것을 통제하기 시작한다.
실제로 신념은 사람의 눈동자 색깔도 바꿀 수 있다는 사실을 알고 있는가? 그럴 수 있다고 한다.

자주 경험하는 사례이다.
나는 물건들이 항상 있어야 할 자리에 있기를 바란다. 간혹 와이프가 원래 있어야 할 자리 바로 옆에 물건을 옮기면 나는 잘 못 찾는다.
이런 생각과 행동은 내 강한 신념에서 비롯된 것일까?
나는 신념에 가득차 있다. 내 스스로도 느낄 수 있다.
어떤 상황에서도 긍정적인 마음가짐을 유지하려는 신념을 가지고 있다.
쉽게 포기하지 않고, 실패를 통해서 배우려고 하며, 나이 불문 가리지 않고 나를 거쳐가는 수많은 사람들로부터 배우려고 한다.
단, 내 자존감을 지키는 선에서만 나의 신념은 정상 작동한다.
내 자존감이 무너지거나, 상처 받거나, 이로 인해 긍정적인 마음가짐이 부정적으로 바뀌려는 생각이 든다면 그때는 결단을 내린다. 이 결단은 온전히 나를 지키기 위한 결단이다.

p.77
잠시 생각을 멈추고 스스로에게 '나는 다정해'라고 말해 보자.
'나는 다정해'라는 것이 생각인지 신념인지의 여부는 이 문장을 말할 때 당신이 느끼는 확신의 정도로 판명될 것이다.
'나는 그렇게 다정하지 않아'라고 생각한다면 당신은 "나는 내가 다정하다고 아주 확신하지는 않아."라고 실제로 말하고 있는 것이다.
그렇다면 어떻게 생각을 신념으로 바꿀 수 있을까?

나는 다정해.
맞아. 확신한다.

p.93
꼭 알아두어야 할 한 가지 유용한 사실이 있다.
집중하는 대상을 바꿀 때는 즉시 방향을 바꾸기가 어려울 때가 많다. 삶에서도 마찬가지이다. 그렇지 않은가?
보통 집중의 대상을 바꾸면 그것에 적응하기까지 시간이 걸린다. 이것이 문제를 해결하기 위해 시간을 더 오래 지체할 것이 아니라 원하는 것에 더욱 빨리 집중해야 하는 이유이다.

p.103
문제 해결을 위한 질문들

이 문제에서 좋은 점은 무엇인가?
여전히 문제가 되는 부분은 무엇인가?
내가 원하는 방향으로 문제를 해결하기 위해서 기꺼이 하고자 하는 일은 무엇인가?
내가 원하는 방향으로 문제를 해결하기 위해서 더 이상 하고 싶지 않은 일은 무엇인가?
어떻게 하면 내가 원하는 방향으로 문제를 해결하는 데 필요한 그 과정을 즐길 수 있을까?

p.171
"하루 이틀 동안 당신의 문제에 대한 생각을 잊어보세요. 그리고 지금 현재 당신보다 더 힘든 시간을 보내고 있는 사람을 찾아서 그 사람이 조금만 더 어려움을 잘 헤쳐나갈 수 있도록 도와줘 보세요."
내가 이렇게 조언하면 지금 나보다 더 큰 문제를 가진 사람은 없어요. 라고 말하는 듯한 표정으로 나를 쳐다보는 이들이 많았다. 그러나 당연히 그 말은 사실일 리 없다. 만약 당신이 직장을 잃었다면 아들이나 딸을 잃은 부부를 찾아보라. 당신이 생활고에 시달리고 있다면 거리에서 사투를 벌이고 있는 사람을 찾아보라. 당신이 승진 대상에서 누락된 것을 신경 쓰고 있다면 무료 급식소에서 받은 음식으로 연명하며 혹독한 추위에 몸을 누일 곳을 찾아 문간에 웅크리고 있는 사람을 찾아보라.
당신이 얼마나 운이 좋은 사람인지를 명심하라.
당신이 현재 마주하고 있는 어려움보다 더 큰 어려움을 겪고 있는 사람이 아마도 한 사람 이상은 있을 것이다. 그들을 도와준다면 두 가지 효과를 얻을 수 있다.

당신의 문제를 더 균형 잡힌 시각으로 바라볼 수 있을 것이다. 당신이 지고 있는 짐이 비교적 가볍게 보일 것이다.
문제를 해결해 주지는 못한다 할지라도, 그리고 당신이 하는 일이라고는 다른 이에게 관심을 가지고 위로하는 것에 불과할지라도 당신은 타인에게 선물을 주면 자신에게 10배로 돌아온다는 사실을 깨닫게 될 것이다.

적용할 점

10년 넘게 이어가는 습관 20, 30년 이상 이어나가기
나의 신념을 지키며 삶을 살아가기
나보다 힘든 사람들을 도와주기, 누구를? 어떻게?

개발자를 위한 기술 부채 실무 가이드

탁구치는 개발자 — Fri, 6 Feb 2026 22:48:47 +0900

p.28
가장 심각한 기술 부채 문제는 소프트웨어를 회사의 핵심 자산으로 간주하지 않는 회사와 조직에서 발생하는 경향이 있다.

소프트웨어를 핵심 자산으로 보지 않으면 품질에 투자하지 않는다. 그러면 기술 부채는 빠른 속도로 쌓인다.
소프트웨어가 시장 경쟁력에 닿아 있는 회사라면 반드시 핵심 자산으로 봐야 한다. 소프트웨어 품질은 기업의 생존과 직결된다.

p.32
기술 부채는 소프트웨어 프로세스의 일부로, 그 프로세스 안에서 발생한다.
따라서 열악한 프로세스는 더 많은 부채로 이어질 수 있다.
마찬가지로 기술 부채도 제품의 일부다.
버그, 기능, 취약점 등과 마찬가지로 감지돼야 하고 우선순위를 정해서 제거해야 한다.
기술 부채는 많은 시스템 장애 또는 문제의 원인이 되기 때문에 혼자서 대응하고 해결할 문제가 아니다. 이런 기술 부채는 잘못된 코딩, 잘못된 설계, 요구 사항, 테스트 또는 문서 부족 등 우리의 결정이 미래에 어떤 영향을 미칠지 생각하지 않을 때 발생한다.

p.37
요구 사항 부채는 제품에 가치를 더하지 않는 요구 사항을 우선시해서 구현할 때 발생한다.
제품에 가치를 더하지 않는 요구 사항이 결국은 제품 기능으로 출시되지만, 고객이나 사용자로부터 외면받는(따라서 고객과 사용자는 구매 의사가 없는) 상황이다. 특정 소프트웨어의 기능 중 20%가 실제 사용량의 80%를 차지한다면 나머지 80%의 기능은 꽤 불필요하다는 뜻이다.
요구 사항을 우선순위에 올린다는 것은 결국 다른 요구 사항을 무시하거나 구현하지 않겠다는 결정과도 같다. 요구 사항 부채 중 일부는 우선순위에 밀려 구현되지 않았던 요구 사항(예를 들면 규제 관련 요구 사항 등)의 중요성을 나중에 가서 깨닫기 때문에 발생하기도 한다.

나머지 80% 기능은 종종 고객이 아니라 조직을 위해 존재한다.
사용률이 1%도 안되는 기능들은 실제 고객을 위해서가 아니라 조직의 성과를 위해서 만들어질 수 있다.
새로운 요구사항이 왔을 때 이런 식으로 스스로에게 질문해 보는 건 어떨까?
"이 기능이 없으면 고객이 우리를 떠날까?"

p.52
기술 부채는 보통 편의를 중시한 잘못된 선택에서 발생한다.
성숙한 소프트웨어 개발은 편의성 대신 의식적으로 코딩 표준과 설계 규칙 또는 가이드라인을 만들어 프로젝트의 발전을 도모하고 개념적 무결성을 제공해야 한다.
이를 위해 리드 개발자, 팀 리더, 소프트웨어 아키텍트는 효과적인 설계 규칙을 만들 수 있는 능력을 핵심 스킬로써 가지고 있어야 한다.

p.130
테스트 부족으로 나타나는 첫 번째 증상은 새로운 제품 기능이 기존 제품 기능을 주기적으로 망가뜨리는 버그의 증가와 수정 사항이나 새로운 제품 기능을 제공하는 데 드는 시간이 길어지는 민첩성의 상실이다.
적절한 테스트 없이는 일부 기능이 제대로 작동하지 않는 상태에서 망가진 코드가 버그와 함께 출시되는 것을 피할 수 없을 것이다.
이런 상황에서 버그를 찾고 수정하는 것은 더 많은 시간이 걸릴 것이다. 이 두 가지는 소프트웨어 출시 비용을 어김없이 증가시킨다.
개발자는 보통 이런 증상을 처음부터 알아채지는 못한다. 프로덕트 매니저가 사용자로부터 버그와 망가진 제품 기능에 대한 피드백을 받고 나서야 이 피드백은 소프트웨어 관리자와 개발자에게 전달된다. 이 긴 피드백 루프는 버그 수정에 드는 시간과 고객의 불만을 모두 증가시킨다. 충분한 테스트가 없었던 상황이기 때문에 개발자는 버그의 정확한 원인을 찾는 데 많은 시간을 소비하게 되고 결국 개발 속도와 민첩성이 저하된다.
테스트는 코드를 자주 변경해도 제품 기능을 망가뜨리지 않는다는 확신을 준다.

소프트웨어 품질을 높이기 위해서 테스트 코드는 필수다.
테스트 코드가 존재한다고 꼭 품질이 좋은 소프트웨어가 되는 건 아니다.
설계 품질이 좋아야 테스트 코드의 품질 또한 좋아진다.
도메인 로직이 분산되어 있고, 역할과 책임이 불분명한 상태라면 테스트 코드 또한 저품질 상태가 된다.
즉, 테스트하기 어려운 코드는 대부분 설계 품질이 나쁘다는 걸 방증한다.

p.157
테스트가 모든 잠재적 오류를 잡아낼 수는 없다.
테스트로 할 수 있는 일은 시스템 작동을 시뮬레이션하고 소프트웨어에서 생성된 결과가 정확한지 확인한 다음, 에지 케이스와 데이터베이스를 사용할 수 없는 상황 등의 예외 조건을 확인하는 것이다.
더구나 대규모 시스템은 많은 외부 서비스에 의존하기 때문에 잠재적인 문제의 모든 조합을 샅샅이 찾아내 테스트하는 것은 불가능하다.

p.176
궁극적으로 우리는 독자가 문서를 계속 사용하기를 원한다. 그 이유 중 하나는 독자가 문서를 사용해야 원래 문서를 작성한 사람을 찾아가 이것저것 물어보면서 귀찮게 하지 않기 때문이다.
잘 작성된 문서는 실질적인 힘이 된다. 하지만 모호하게 쓰인 문서는 그냥 나쁜 것보다 더 나쁘다.

p.180
문서화가 필요하다는 첫 번재 증상은 경험 많은 개발자가 시스템에 대한 같은 질문에 계속해서 답하는 상황이다.
새로운 팀원이 사무실에 입부러 오는 이유 역시 그런 정보를 위키나 이슈 트래커 등 어디에서 찾아야 하는지 모르기 때문이다. 경험에 비추어 볼 때 만약 여러명에게 똑같은 정보를 몇 번이고 설명한다면 그게 바로 문서화를 시작할 때다.

p.229
사일로 효과 (silo effect)
프로젝트가 사일로화된 조직으로 나뉘고 그런 사일로끼리 거의 교류가 없는 상태를 생각해보자.
사일로화된 조직이 서로 의존하는 산출물에 관해 작업하는 경우, 충분하지 않은 대인 상호 작용은 문제를 일으킬 수 있다.
어떤 팀은 다른 팀이 직면한 어려움(일부 성능 문제 등)을 인지하지 않은 채 자체적으로 시스템을 최적화해버려서 새로운 문제가 생길 수도 있다.

p.258
많은 관리자와 경영진이 소프트웨어를 유틸리티 혹은 비용 부문으로 간주하기 때문에 기술 부채를 줄이기 위해서 리팩터링에 투자하자고 주장하는 것은 어려울 수 있다.
리팩터링은 즉각적인 가치를 보여주지 않기 때문이다. 기술 부채를 줄이는 것은 장기적인 투자를 하는 것이다.
앞에서 언급했듯이 이 투자의 비용은 즉각적이고 구체적인 반면, 이점은 장기적이고 불확실하다.
장기적 이점에 집중하는 것이 너무나도 어려운 이유는 인간은 하나의 종으로서 장기적 욕구보다 단기적 필요와 욕구에 훨씬 더 많은 관심을 기울이는 경향을 지니기 때문이다.

p.287
마지막 중요한 교훈은 '측정할 수 없으면 관리할 수 없다.'이다. 피터 드러커 같은 경영 전문가는 이것을 수십 년간 강조해왔고 여러분도 들어본 적이 있을 것이다.
축적된 기술 부채 문제에 대한 가시성 부족이 프로젝트를 망치는 경우가 많기 때문에 기술 부채는 측정으로 시작돼야 한다.
측정을 통해 문제를 식별할 수 있고, 정기적인 측정을 통해 부채를 관리하고 처음부터 부채를 피하는 것 또는 최소한 그 최악의 결과를 피하는 것이 개발 프로세스의 자연스럽고 정상적인 일부가 된다.

키워드

적용할 점

기술 부채 시각화 하기
기술 부채 비용 측정 하기, 비용 측정 방식은 google sheet로 관리
기술 부채는 장기적인 투자이다. 천천히 꾸준하게 진행하기
설계 프로세스 및 가이드라인 구축
개발 프로세스 체계화 하기

옵시디언 Smart Composer 에서 n8n MCP 서버 연동

탁구치는 개발자 — Sun, 1 Feb 2026 21:32:03 +0900

내가 MCP를 주로 활용하는 방법은 n8n이다.
n8n에서 mcp server 워크스페이스와 mcp client 워크스페이스 두 개로 사용하고 있다.

MCP Client

MCP Server

이와 같은 구조로 사용하게 되면 불편한 점이 있다.
프롬프팅을 하기 위해서는 브라우저에서 n8n 웹 사이트에 접속하고, mcp client 워크스페이스로 이동하고, open chat 버튼을 누른 후에 프롬프팅이 가능했다.
이를 간소화하기 위해서 옵시디언의 Smart Composer 플러그인과 연동을 진행했다.
연동했을 때의 장점은 옵시디언에서 이미지 툴바에 있는 Chat을 통해서 빠르게 프롬프팅이 가능하다. (옵시디언을 자주 사용하는 나에게는 가장 좋은 접점이다.)
연동 방식은 단순하다. 아래와 같은 Flow로 연동이 진행된다.

중간에 mcp-proxy 서버를 두는 이유는 옵시디언은 stdio 프로토콜만 지원하기 때문이다.
n8n은 SSE(HTTP 기반) 프로토콜만 지원하기에 중간에 프로토콜 어댑터가 필요했고, mcp-proxy를 중간에 배치하게 되었다.
mcp-proxy는 다음과 같이 동작한다.

채팅창에 질문 입력 후 전송 (옵시디언 -> mcp-proxy)
mcp-proxy는 옵시디언으로부터 stdio(JSON-RPC) 요청을 받음
받은 요청을 HTTP(SSE) MCP 요청으로 변환
n8n MCP 서버에 전달
MCP 서버로부터 응답 받음
응답을 다시 stdio로 변환
Obsidian에게 돌려줌
채팅창에 결과 출력

n8n MCP Server 설정

n8n 워크플로우를 생성하면 MCP Server URL을 발급 받을 수 있다.
나는 n8n을 로컬에 설치해서 사용하고 있기 때문에 다음과 같이 localhost로 URL을 발급 받았다.
http://localhost:5678/mcp/2c1dbc5c-d3c1-4caf-8d45-630fd5bf5e02/sse
아래와 같이 여러가지 툴을 연결하였고, 각각이 하는 역할은 다음과 같다.

MCP Server

Tool	역할
get_recent_jira_sprint	최근 Jira 스프린트 목록 조회
get_jira_issue	특정 Jira 이슈 상세 정보 조회
create_jira_issue	새로운 Jira 이슈 생성
send_slack_message	Slack 채널에 메시지 전송
get_github_pull_requests	GitHub Pull Request 목록 조회
[common] search workflow	n8n 공통 검색 워크플로우 실행
Get many events in Google Calendar	Google Calendar 이벤트 목록 조회

옵시디언 연결 설정

옵시디언 설정 > 옵션 > 커뮤니티 플러그인 > Smart Composer > 설정 이동

MCP Server를 등록할 수 있는 설정 화면이 보인다.
아래와 같이 설정을 추가한다.
정상적으로 등록되면 Status에 Connected라고 표시된다.

설정은 끝났다.
이제 옵시디언에서 Cmd + l 단축키를 누르면 Smart Composer Chat 화면이 오른쪽 화면에 출력되고, 프롬프팅을 하면 된다.

옵시디언이 command를 실행해서 MCP 서버와 접속하게 된다.
mcp-proxy는 다음과 같이 동작한다.

채팅창에 질문 입력 후 전송
옵시디언으로부터 stdio(JSON-RPC) 요청 받음
그 요청을 HTTP(SSE) MCP 요청으로 변환
n8n MCP 서버에 전달
응답을 다시 stdio로 변환
Obsidian에게 돌려줌
채팅창에 결과 출력

요즈음 옵시디언을 중심으로 AI와 연결하고 있다.

AI 활용 도구가 무섭게 쏟아지고 있는 현재 상황에서 내가 할 수 있는 최선은, AI를 계속 사용하며 적응해 나가는 것이다.

자동화에 관심이 많았던 나에게 AI는 삶의 이곳저곳에 자동화를 심을 수 있도록 그 속도를 한층 더 가속시켜 주고 있다.

옵시디언 Smart Composer에 AI 연결하기

탁구치는 개발자 — Sun, 25 Jan 2026 12:16:47 +0900

옵시디언 Smart Composer 플러그인에서 Claude Code, Codex, Gemini Code를 연결할 수 있는 기능이 추가됐다.

이제는 Claude, ChatGPT를 옵시디언에 연결하여 노트에서 즉각적으로 AI에게 질문 할 수 있게 됐다.
노트에 기록을 하다보면 궁금한 상황들이 자주 발생한다. 앞으로는 웹으로 이동해야 하는 불편함을 덜 수 있어서 좋았다.
또한, 옵시디언에서 AI에게 질문을 하면 현재 열려있는 옵시디언 노트를 컨텍스트로 쉽게 전달할 수 있다.
컨텍스트를 전달하게 되면 더 좋은 품질의 답변 결과를 얻어낼 수 있다.

Warning 경고 문구

Anthropic은 서드파티 OAuth 접근을 제한했으며, 서드파티 클라이언트를 통해 구독 OAuth를 사용할 경우 계정이 차단되었다는 보고가 있다는 경구 문구가 있으니 조심하자.

연결 방법

연결 방법은 쉽다.
연결하고자 하는 AI의 'Connect' 버튼을 누르고, OAuth 연동을 진행하면 된다.

OAuth 연동 방식은 다음과 같이 처리된다.

access_token 토큰 값은 어떻게 관리되고 있을까?
토큰 값은 플러그인 내부에서 관리되고 있다.
Vault 안의 .obsidian/plugins/smart-composer/data.json 파일에 저장되고 있었다.
그런데, 평문으로 저장되어 있네? 암호화는 되어 있을 줄 알았는데 이 부분은 좀 아쉽다.

사용 방법

Smart Composer 플러그인 설정에서 아래와 같이 (plan) 이 붙어있는 모델을 지정한다.
옵시디언 노트에서 Ctrl + L 을 누르면 오른쪽 화면에 채팅창이 출력된다.
궁금한 부분이 있으면 채팅창에 질문을 하면 된다.

채팅창에서 질문을 하게 되면 답변이 출력되는데 아래 화면과 같이 "Apply" 버튼을 누르면 옵시디언 노트에 즉시 반영도 가능하다.

결론

앞으로는 옵시디언의 노트들을 더 효율적으로 성장시킬 수 있게 되었다.
AI의 도움을 받으며 새로운 지식을 배우는 속도는 이전과는 비교할 수 없을 정도로 빨라졌다.
그럼에도 불구하고 나는 계속해서 옵시디언에 기록하고, 노트를 성장시키려 한다.
그 이유는 단 하나, 지식을 내 것으로 만들기 위해서다.

배운 내용을 기록하고, 그에 대해 생각하는 과정이 함께할 때 비로소 지식은 조금씩 나의 것이 된다.
단순히 읽고 이해하는 것만으로는 충분하지 않다.
생각하고 정리하며 글로 남길 때, 지식은 내 안에 머무르기 시작한다.
하지만 여기서 끝이 아니다.
아무리 내 것으로 만든 지식이라도 시간의 흐름 앞에서는 언젠가 희미해지고, 결국 기억 속에서 사라진다.
그래서 나는 옵시디언에 기록하고, 노트를 계속 성장시킨다.

반복적으로 나에게 노출시키기 위해서, 잊지 않기 위해서, 다시 꺼내어 생각하기 위해서, 나는 기록을 성장시킨다.

남자답게 나이 드는 법

탁구치는 개발자 — Sat, 17 Jan 2026 16:30:26 +0900

p.48
가족들과 일상적으로 안부를 묻고, 주변 사람들과의 관계에 신경을 쓰고, 각자의 꿈에 대해 마지막으로 허심탄회하게 대화를 나눈게 과연 언제였던가? 아니, 이러한 것들에 대해 서로 진정으로 관심을 기울인 적이 있었는가? 가족들이 아버지에 대해 어떤 생각을 가지고 있는지 당신은 알고 있는가? 혹시라도 이제는 그런 질문을 던지기조차 곤란할 정도로 전혀 손을 쓸 수 없는 상태가 되어 버리지는 않았는가?
중년이 되면 남자의 마음은 가족, 친밀감, 사랑과 같은 단어들에 자연스럽게 끌리기 마련이다.

너무 앞만보고 나아가기만 했던 나
최근 어머니가 하신 말씀 덕분에 내 주변 사람들을 의식하기 시작했다.
바쁘다는 핑계로 연락하지 못했던 친척과 지인들에게 연락을 했고,
몇 년 동안 보지 못했던 초등학교 동창 친구들을 7년 만에 만났고,
전 직장 동료분들과 함께 만나서 이야기 나눴고,
성장에만 몰두하는 나에게 잠시 멈춰서서 너 자신을 돌봐야 할 때라고 말했다.
중년의 삶에서 무엇보다 중요한 기준점은 '균형' 인 듯 하다.
중년에는 가족/건강/회사/돈/노후 등을 어깨에 짊어지고 인생을 살아가야 하기 때문이다.
내가 쓸 수 있는 하루동안의 시간과 에너지는 한정적이기에 어깨에 있는 짐을 조금씩 조금씩 덜어내야 한다.

p.52
더 나이 들기 전에 가족과 친구들의 소중함, 새로운 삶의 기쁨과 가치에 눈을 뜨기 바란다. 당신은 살아가고 있거나 죽어가고 있다. 어느 쪽을 선택하겠는가?

p.65
나는 쉬지 않고 운동을 하면서 너무 피곤하고 정신이 없는 나머지 자아를 대면할 여유가 없는 남자도 알고 있다. 그는 몸을 혹사시켜 자신을 끊임없이 무감각한 상태로 몰아가다가 결국에는 우울증에 걸리게 될지도 모른다. 그는 날마다 열심히 운동을 하지만 역설적이게도 오히려 건강을 잃게 될 가능성이 매우 크다.
이처럼 우리가 범하는 실수는 끊임없이 무의식으로 빠져들어 개인적 성숙 같은 것은 몽땅 까맣게 잊어버리는 것이다.

내면의 자아와 소통할 때 우리는 좀 더 성숙한 사람이 된다.
운동은 건강한 육체를 만들어 준다.
건강한 육체는 건강한 생각으로 이어지게 된다.
이 문장에서 이야기 한 것 처럼 운동 몰빵 전략은 육체적 건강에만 좋을 뿐이다.
개인적 성숙을 위해서는 운동을 멈추고, 내면의 나와 대화를 나눠야 한다.
Why? How? 를 계속 되물어야 한다.
그 과정에서 우리는 사고하며 문제를 정의하고, 문제를 해결하기 위한 방법들을 찾는다.
성숙한 사람은 문제를 정확히 정의할 수 있는 능력이 탁월하다.

p.85
남자들이 종종 범하는 흔한 실수는 지나치게 열심히 하는 것이다.
우리는 자신을 열심히 밀어붙이기만 하면 의지력 하나만 가지고도 어렵지 않게 목표에 도달할 수 있으리라고 믿는다.
우리는 인생의 여정 속에서 변화를 거부하고 한결같은 모습으로 집에 돌아가고자 하지만 이것은 다 쓸 데 없는 자기기만에 지나지 않는다.

나는 지나치게 열심히 하고 있는가?
지나치게 열심히 하고 있다는 기준이 뭘까?
사람마다 그 기준점은 다를 것이다.
이 문제는 타인의 기준에서 해석되면 안된다.
타인이 봤을 때 "저 사람은 너무 열심히 하는 것 같애!" 라고 이야기 하는 건 말하는 사람의 기준에서 해석됐기 때문이다.
정작 열심히 하고 있는 당사자는 지나치게 열심히 하고 있다는 생각 보다는 오히려 성장의 기쁨을 느낄 수 있다.
결국 지나침을 인식하는 기준은 당사자 스스로가 느끼는 감정이다.
나는 요즘 지나치게 열심히 하고 있는가? 라고 내 스스로에게 질문을 던진다면?
나의 대답은 Yes 이다.
다행스러운 건 지나치게 열심히 일하면서 지나치게 성장하고 있다는 점이다.
나의 회복 탄력성은 '성장'에 기반한다.

p.90
평생 동안 승리를 추구하며 영웅심에 빠져 살던 우리에게 실패의 경험은 좌절 그 자체다.
그 결과 남자들은 때때로 혹독한 자기혐오에 휩싸여 자신을 부정하게 된다.
어쩌다 한 번 실수하거나 실패한 것이 아니라 마치 자신의 인생 자체가 실패인 것처럼 받아들이게 되기 때문이다.

p.141
만약 인간이 죽지 않는다면, 즉 우리의 삶에서 죽음이 배제된다면 지금 우리가 하는 고민들은 전혀 유효하지 않을 것이다. 당연히 나이 들어 가는 것도 전혀 고민할 필요가 없을 것이다. 그런 관점에서 본다면 어쩌면 우리의 삶은 유한하기 때문에 더욱 의미가 있는 것인지도 모르겠다.

인간에게 죽음이 없다면?
죽음이 없다면 시간은 무한하다.
먹고 살기 위한 노력이 필요 없으므로 회사도 안 다닐 것이고, 학습 의지 또한 사라질 것이다.
종족 번식이 의미 없어지기 때문에 결혼도 안하게 되고, 사랑이라는 감정 또한 불필요하다.
생존에 대한 위기 의식이 없기 때문에 기본적인 욕구, 욕망은 모두 사라진다.
죽음이 없다면 생명은 그저 정적인 존재, 의미없는 상태로의 지속일 뿐이지 않을까?
본질적으로 생성과 소멸은 필연적인 것 같다.
인간에게 죽음이 있듯이 우리가 살고 있는 지구에도 수명이 있고, 더 나아가서 우주 또한 소멸의 단계가 있을 수 있다.
인간이라면 두려워하는 죽음, 하지만 그 죽음이 있기에 우리의 삶은 비극이 아니라 희극에 가깝다.

p.144
깨달음은 바로 이런 판타지를 내려놓는 것이다. 자신의 아내와 가족을 있는 그대로 사랑하고, 스스로를 있는 그대로 받아들이는 것이다.
간단히 말해 이미 가지고 있는 것들을 사랑하는 것을 의미한다.
나는 끊임없이 큰돈을 벌려고 하는 부부를 안다. 지금 재산이 어마어마한데도 늘 더 벌어들여야겠다고 조바심을 냈다.
완벽이 목표일 때 그것은 결코 내 것이 되지 않는다. 깨우침의 교훈은 우리는 이미 우리가 갖고자 하는 그것을 가지고 있다는 것이다.

행복의 공식 잘 알고 있자나.
행복 = 가진 것 / 원하는 것
지금 내가 가지고 있는 것들에 만족하며 살자.
가진 것을 늘리고, 원하는 것을 줄이면 더 행복해진다.

p.173
전쟁터에서 집으로 돌아오는 일은 자신에게로 돌아오는 일을 수반한다. 남자는 스스로에게 이렇게 묻는다.
예전의 나로 살 것인가, 새로운 나로 살 것인가? 이 새로운 삶에서 나는 행복할까? 아니면 안절부절못할 정도로 불안해할까?
이처럼 우리는 자신에게 깊이 배어 있는 전사의 습관을 이해하고 제거하는 시간을 가져야만 한다. 그런 시간을 적극적으로 마련하지 못한다면 은퇴 혹은 나이듦이라는 새로운 현실에 적응하기 어렵다.
알다시피 여기에는 엄청난 노력이 필요하다. '귀향의 노력' 말이다.

p.181
수천 년 동안 인간은 치열한 생존경쟁에서 살아남기 위해 폭력을 선택했으므로 폭력의 잠재성은 우리 모두에게 내재해 있다.
나이듦의 길목에 있는 우리 남자들의 공통적인 과제는 이 원시적이고 폭력적인 잠재성에 맞서고 그것이 행동으로 옮겨지는 일을 막는 것이다.
한편 구혼자들의 공격성이 무조건 나쁜 것이라고 넘겨짚지는 말아야 한다. 세상의 많은 업적들이 사실은 전사적 성향에서 비롯된 것임을 인정해야 하기 때문이다. 다만 전사적 성향의 목적이 상대방을 정복하는 데 있는 것이 아니라 세상의 문제들을 정복하는 데 초점이 맞추어진 데에서 비롯된 것임을 상기할 필요가 있다.

p.234
나이 드는 것을 서글픈 일로 받아들이고 있었음을 깨닫게 되었다.
이것은 비단 나만의 경험이 아니다. 사실 우리 사회가 노화를 바라보는 시선은 우울 그 자체이다.
사람은 누구나 반드시 나이를 먹는다. 그것을 만족스럽게 받아들이지 못한다면 인생에서의 진정한 완성은 기대하기 어려울 것이다.
나이를 먹는다는 사실을 너그럽게 받아들이자.

나 또한 나이 먹는다는 사실에 우울함을 느낀다.
점점 넓어지는 이마, 얇아지는 머리카락, 푸석푸석해지는 피부, 얼굴에 검버섯, 어깨 통증 등, 외형적인 변화를 지켜보면서 나 역시 늙어가고 있음을 실감한다.
노화로 인한 변화을 지켜보는 사람들이 우울감을 느끼는 이유는 아마도 죽음에 대한 두려움 때문일 것이다.
변화 그 자체에 대한 두려움보다는 그 변화가 향하고 있는 끝을 알고 있기 때문에 말이다.
하지만 이제는 알아야 한다.
죽음이 있기에 노화의 과정도 존재하고, 노화가 진행된다는 것은 우리가 아직은 소중한 생명체로써 이 세상을 살아가고 있다는 증거이다.

적용할 점

너무 앞만 보고 달리지 말고, 가끔은 멈춰서서 주변을 돌보자. (가족, 친구, 지인들에게 연락 자주하기)
지나치게 열심히 하려고 하지 말자. 나를 지키는게 우선이다.
노화로 우울함을 느낀다면 죽음이 없는 삶에 대해서 생각해 보자. 영생은 그 자체로 비극이다.
행복의 크기는 '행복 = 가진 것 / 원하는 것' 으로 정해진다. 너무 많은 것을 원하지 말자.

느낀점

'남자답게'는 어떤 남자를 의미하는가?
남자다움이란 무엇일까?
한번도 생각해 보지 않았던 주제이다.
남자다움이란 의미를 제대로 파악하진 못했지만, 이것만은 잘 알고 있다.
책임감 있는 사람, 신뢰할 수 있는 사람, 상대방을 존중할 줄 아는 사람, 자존감이 높은 사람, 용기있고 당당하게 이야기 할 수 있는 사람, 이런 태도를 가지고 있는 사람들이 남자답다라고 표현되지 않을까?

2025년 회고

탁구치는 개발자 — Fri, 2 Jan 2026 19:26:18 +0900

2025년 회고의 시간이 돌아왔다.

올해는 압축 성장의 해라고 자신있게 말할 수 있다.

내 인생을 통틀어서 2025년은 그 어떤 해보다도 더 많은 성장을 했고, 많은 경험과 깨달음을 얻은 한 해이다.

희망 퇴직 후의 삶

2024년 12월에 희망 퇴직을 한 후 나의 삶은 이전과 크게 달라지지 않았다.

주변에서는 "그게 쉬는 거야? 아무것도 하지 말고 푹 쉬어!!" 라는 말을 할 정도였다.
항상 루틴대로 삶을 살아왔던 나이기에 집에 널부러져서 뒹굴 뒹굴 하지를 못했다.
생산적인 일을 계속해야 내 마음은 오히려 편안하다.

아내가 출근하고, 아이들이 학교를 가면 나는 스트레칭을 하며 경제 뉴스를 듣는다. (나는 손에 잡히는 경제 애청자다.)
뉴스를 다 듣고 난 후에 따뜻한 아메리카노를 텀블러에 담고, 도서관으로 출동한다.
도서관에 도착하면 항상 창가쪽 자리에 앉는다. 오른쪽으로 고개를 돌렸을 때 보이는 푸른 나무들이 내 마음까지도 푸근하게 만들어 주기 때문이다.
책을 2시간 정도 읽으면 오후 12시 30분 정도가 된다. 이쯤되면 슬슬 배가 고프다.
주섬주섬 짐을 정리하고, 다시 집으로 이동한다.

집에 있는 온갖 식재료를 동원하여 정성스럽게 음식을 만든다. 생각보다 음식 만드는 재미가 있다. (개발자라서 그런가?)
점심을 맛있게 먹고 나면 잠시 휴식을 취한다.
휴식을 취할 때에도 경제 관련 유튜브를 듣는다.
충분히 휴식을 취했다면 집 근처 카페로 출동한다.
책을 읽은 후 필사했던 내용들에 나의 생각을 담는다. 나의 생각을 담은 후에는 이 책을 통해서 내 삶에 적용할 점들을 찾는다.
카페라는 공간에서 나의 생각을 output 할 수 있는 이 시간이 난 너무 좋다.
나의 생각을 기록하는 과정에서 힐링이 된다는 느낌을 받는다.

카페에서 시간을 보내고, 아이들과 아내가 집에 올 때쯤에 맞춰서 집으로 귀가한다. 그리고 저녁밥을 차린다.
그렇다. 백수인 나는 가정 주부가 되었다.
맛있는 저녁 반찬을 만들어서 아내와 아이들에게 내어주면 그것만으로도 행복했다.
와이프와 아이들이 엄청 맛있다고 표현해 주면 "개발자 그만하고, 식당 해볼까?" 라는 우스갯소리까지 나온다.

가족들과 맛있게 저녁 식사를 한 후 나는 공원 산책을 다녀온다.
산책을 할 때에도 다양한 생각에 젖어든다.
그제서야 나는 깨닫는다.
나는 '생각' 하는 행위를 통해서 성장하고 있음을 느끼고, 이는 곧 나의 행복지수를 높여준다는 사실을 말이다.
여기까지가 나의 하루 루틴이다.

나의 루틴을 본 아내와 주변 지인분들은 "그게 쉬는 거야?" 라는 말을 자주 할 수밖에 없겠다.
너무 자주 듣다보니..오히려 내가 이상한가? 라는 의구심이 들기도 했다. 혹시, 재취업이라는 압박감 때문에 내 스스로를 더 몰아 붙이고 있는 건 아닐까? 하는 걱정도 들었다.
하지만, 나의 감정은 내가 더 잘 안다.
나는 이런 루틴을 하는 게 더 마음이 편하고, 힐링이 된다.
루틴을 만드는 초기 과정에서는 노력의 수고로움이 필요하지만 루틴으로 장착되는 순간부터는 자연스럽게 몸에 베어 있는 습관이 된다.
하루동안 내가 해야 할 일을 마무리 할 때마다 느끼는 성취감의 연속들, 책과 복기의 과정을 통해서 오늘 하루도 무엇인가를 배웠다는 만족감 등이 내가 살아있음을 느끼게 해준다.

새로운 회사

9월에 새로운 회사에 취업을 했다.

쉬는 동안 새로운 회사에 취업하게 되면 팀장 역할을 꼭 해보고 싶은 마음이 강했다.
내 강한 마음을 알아주신 걸까?
입사 2주 만에 팀장을 달았다. (너무 빨리 달아서 초반에 고생을 좀 했다. ㅠㅠ)
지금은 많이 적응했고, 직장 생활을 하면서 상상하고, 그려왔던 팀의 모습을 실현해 나가고 있는 중이다.

3개월 동안 팀장 역할을 하면서 다양한 시도를 했다.

팀원들의 일정이 시각화되어 있지 않았다.

우리 팀 리소스 현황을 한 눈에 파악할 수 있도록 시각화를 했다. (간트 차트 활용), 새로운 일감 압박이 올 때면 시각화 되어 있는 차트를 기반으로 설득한다. 말보다 데이터 기반의 자료가 설득을 위한 강력한 도구라고 생각한다.

1 on 1 팀원들과의 소통을 진행했다.

팀원들이 생각하는 앞으로의 목표, 그리고 우리팀이 어떻게 나아가야 할지에 대한 고민을 함께 이야기 할 수 있었다. 1 on 1은 분기마다 진행하기로 결정했다.

그라운드 룰을 만들고, 팀 개발 문화를 정착시켰다.

그라운드 룰에는 협업, 개발, 운영, 회고 크게 4가지 카테고리로 분류하여 룰을 만들었다. 그라운드 룰을 만들고 나니, 팀원에게 더 많은 책임과 요구를 전달하기 수월해졌다. 만약 그라운드 룰이 없었다면 나의 요청이 팀원에게는 압박으로 느껴질 수 있었을 것이다. 그라운드 룰이라는 팀과의 약속이 있었기 때문에 불편한 감정 없이 자연스럽게 업무적인 요청을 할 수 있었다.

채용

새로운 팀원을 채용하기 위해서 300여 개의 이력서를 검토하였고, 1차 면접 6번 정도 진행을 하였다. 지금도 이력서는 계속 검토중이고, 1차 면접도 계속 보고 있는 중이다. 좋으신 분이 빨리 채용됐으면 좋겠다.

프로젝트 투입

팀장 역할을 하면서 카카오페이 결제 프로젝트에 투입되어 개발도 함께 진행하였다.

개발 - 협업 - QA - 배포의 과정을 한 번 경험하니 우리 팀 개발 프로세스를 빠르게 습득할 수 있었다.

수동 업무

수동으로 하는 운영 업무도 하나씩 하나씩 인계받아 처리하였다. 팀원들이 부여 받은 과제에 더 집중할 수 있도록 작은 운영 업무들을 나에게로 집중시켰다.

협업

협업 부서와의 신규 과제 또는 기존 과제에 대한 회의를 진행하고, 일정을 조율했다. 팀 전체 일정을 시각화 해두었기 때문에 일정 조율을 순조롭게 진행할 수 있었다.

팀원에게 업무를 배정할 때 "이 업무는 OO에게 잘 맞을까?" 를 매번 고민했다. 1 on 1을 통해서 팀원들의 장단점을 잘 파악하였기에 적절하게 업무를 배분해 줄 수 있었다.

팀장 경험을 직접 해보니, 지난 날 내가 팀원이였을 때의 팀장님들이 생각난다.
팀원이였을 때는 보이지 않았던 책임감, 무게감, 압박감을 내가 직접 팀장을 하면서 느낄 수 있었다. 이 감정은 책을 통해서도 느낄 수 없는 감정들이다. 직접 경험을 해봐야 이해할 수 있는 영역이다.
"팀에 이슈가 있을 때 팀장님께 먼저 말 걸어볼 걸!"
"팀장님이 힘들어 보일 때 커피라도 한 잔 마시자고 할 걸!"
"팀장님 업무가 쌓여 있을 때 내가 좀 해드릴 걸!"
내가 팀원이였을 당시를 회상에 보면 아쉬움이 많이 남는다.
물론 이전 팀장님들과 지금도 잘 만나고 있다.
이런 마음을 가지고 있다는 것 자체가 이전의 나와 지금의 내가 달라졌다는 방증이다.
확실히 나는 성장하고 있다.

팀장 역할을 하면서 좋은 경험만 한 것은 아니다.
개발 문화는 내가 통제할 수 있는 영역이지만, 회사 전체의 조직 문화는 내가 통제할 수 없는 영역이였다.
일을 하게 되면 다양한 '문제' 들이 발생하게 된다.
문제들은 대부분 해결 가능해 보였다. 하지만 문제를 해결하는 과정에서 꼭 특정 대상(사람)을 찾는다.
문제가 생기면 책임을 묻는 조직 문화가 깊숙히 베어 있던 것이다.
이처럼 책임을 묻는 협업 방식은 그 주변 사람들에게까지 부정적인 영향을 미친다.
그들의 마음에는 실수하면 비난의 화살이 나에게 향할 수 있다는 방어 본능이 생겨난다.
스타트업은 빠른 개발 속도와 의사 결정이 생명인데, 이와 같은 조직 문화는 느린 개발 속도와 느린 의사 결정의 조직 문화로 변화시키게 만든다.
이런 조직 문화를 경험하면서 나 또한 많이 힘들었지만, 이 또한 값진 경험이라고 생각한다.
이 경험 덕분에 멘탈 파워가 급격히 상승했기 때문이다.
앞으로 어떻게 해야 좀 더 개선할 수 있을지 고민이 된다.
우선은 팀장으로써 내 역할에 충실하며 나를 증명해 보이는 게 가장 중요하다고 생각한다.
신뢰를 쌓은 후 이 문제를 다함께 의논해 볼 수 있었으면 좋겠다.

팀장 역할도 잘 수행하기 위해 아래 두 권의 책도 읽었다.

'일 잘하는 팀장' 책은 리더로써의 무게감을 이겨내고, 하나씩 하나씩 해나갈 수 있는 힘을 주었다.

'실리콘밸리의 팀장들' 책은 완전한 솔직함을 통해 팀원들에게 투명하고, 건강한 피드백을 줄 수 있게 도와주었다.

개인적인 루틴 성과

2025년도에도 매일 루틴과 복기를 이어나갔다.

일기

일기는 263회 작성했다. 365일 기준 약 72% 정도의 작성률이다.

올해도 일기를 쓰며 많은 생각과 많은 고민의 흔적들을 남겼다.

16년 동안 일기를 쓰면서 느낀점 기록

감사 일기

감사 일기는 365일 모두 기록했다.
감사 일기를 쓰면 간과하고 있던 부분들에 대한 감사함이 생겨난다.
아침에 따뜻한 아메리카노를 마시는 것 또한 감사하게 생각할 수 있는 마음가짐이 하루를 시작하는 태도를 바꿔 놓았다.
아주 작은 일상도 감사하게 생각하니, 행복도가 이전보다 더 크게 상승함을 느낀다.

잊지 말자.

행복 = 가진 것 / 원하는 것 이다.
일기와 마찬가지로 감사 일기 또한 내 삶에서 중요하게 생각하는 루틴 중 하나이다.

잘한 점, 반성할 점

하루 하루 잘한 점과 반성할 점에 대해서 기록하며 하루의 삶을 빠르게 스캔해 본다.
하루를 되돌아 보면 그중에서 반성할 점이 떠오른다. 사소한 것도 반성할 점에 기록하여 시각화 하면 이 또한 나의 성장에 밑거름이 되는 요소가 된다. 내가 왜? 그런 행동과 말을 했으며, 앞으로 어떻게 개선해야 할지를 생각한다. 이후에 비슷한 상황이 발생하면 내가 복기했던 일련의 과정이 떠오르며, 반성할 점이 잘한 점으로 전환되어졌음을 발견한다.

주간 복기

매주 일요일이 되면 한 주를 되돌아보는 복기를 진행한다.

주간 복기를 하면서 이번 주에 잘한 점, 반성할 점, 배운 점, 개선할 점을 기록한다.

월요일 ~ 일요일까지 한 주를 복기하다보면 내가 실수하고 있는 부분들이 눈에 들어온다.

월간 복기

1월부터 12월까지의 월간 복기를 보면 2025년 나의 히스토리가 한 눈에 보인다.
각 월마다 내가 잘한점, 반성할 점, 배운 점, 개선할 점 등을 기록하는데 기록된 내용들을 읽으면 내 삶의 히스토리를 1월부터 12월까지 쭉~ 한번에 읽을 수 있다.

블로그

최근에 블로그 작성은 독서 후기가 주를 이룬다.
올해 작성한 글은 33개이다. 올해도 꾸준하게 잘 기록했다.

독서

올해는 44권의 책을 읽었다.

한 달에 4권 정도를 꾸준하게 읽었다고 볼 수 있다.

책 덕분에 더 나은 선택들을 이어나갈 수 있었다.

책은 확실히 나의 인생을 바꾸게 해준 고마운 존재이다.

올해는 개발 관련 도서를 꽤 많이 읽었다. (19권 정도)

다양한 책을 읽다보면 인생책을 만나게 된다.

인생책은 나에게 큰 감명과 함께 많은 깨달음을 안겨다 주었다.

연희동 러너

힘들 때 달리면 내 마음의 불순물이 제거된다는 경험을 했다.

연희동 러너

느낀점10월 독서 모임으로 선정된 책이다.사실 큰 기대가 없었다. 그 이유는 장편 소설을 읽으면 한 편의 영화를 보는 듯한 느낌뿐이지, 이를 통해 내가 성장한다는 느낌을 받지 못했기 때문이다

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퓨처셀프

불가능해 보이는 목표도 꾸준한 노력으로 충분히 달성 가능하다는 믿음이 생김

퓨처셀프

p.44왜를 아는 것이 가장 심오하고 강력한 형태의 지식이다. 왜는 무엇과 어떻게의 동력이기 때문이다. 정확한 정보를 바탕으로 주가가 왜 오르내리는지 알 때 투자를 결정하기가 더 수월하다.

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역설계

아이디어는 완전히 새로운 것이 아니라, 기존의 것을 모방하고 새로운 요소를 결합하는 과정에서 나올 수 있다는 깨달음

역설계

느낀점우연하게 접한 책이동욱 CTO님의 링크드인 글을 보다가 '역설계' 책을 우연히 보게 되었다.소프트웨어 설계 관련 주제에 관심이 많았던 터라 '역설계' 책은 나를 향해 이렇게 말하는 것 같

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조대협의 서버 사이드 대용량 아키텍처와 성능 튜닝

지금보다 더 나은 아키텍트가 되기 위한 수많은 이야기

조대협의 서버 사이드 대용량 아키텍처와 성능 튜닝

소프트웨어 아키텍처의 설계p.21아키텍처는 비즈니스 요구 사항을 만족하는 시스템을 구축하기 위해서 전체 시스템에 대한 구조를 정의한 문서로, 시스템을 구성하는 컴포넌트와 그 컴포넌트

lng1982.tistory.com

세컨드 브레인 부스트

PARA 기법 적용

노트와 노트가 연결되면서 이전에 기록했던 정보들이 드디어 빛을 발하기 시작

세컨드 브레인 부스트

p.6수많은 정보가 실시간으로 쏟아지는 오늘날 우리에게는 효율적이고 생산적인 정보 관리 시스템이 필요하다. 나 역시 오랫동안 정보를 제대로 활용할 수 있는 방법에 대해 고민했다. 그러던

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확언

나는 내가 이루고 싶은 꿈을 확언을 통해서 지속하는 힘을 얻는다.

확언 말하기를 매일 루틴에 포함시킨 이유는 단순하다. 내가 바라는 목표와 꿈을 잊지 않기 위해서이다. 출근 길에 항상 혼자서 말한다. 신기하게도 말하면 해야 할 것 같고, 행동으로까지 이어진다.
1분 정도의 투자이지만, 바쁜 상황에서도 시간을 쪼개어 꿈을 위한 행동으로까지 이어진다. 행동으로 이어지게 하기 위한 트리거로써 나는 확언을 활용하고 있다.
물론 확언이 항상 달성되는 건 아니다. 달성되는 확언도 있지만, 피치 못할 사정으로 인하여 달성하지 못한 확언들도 있다. 뭐 삶이란 게 어찌 내 뜻대로 되겠는가? 내 스스로에게 부끄러움 없이 하루 하루 최선을 다할뿐이다.

어깨 통증

이놈의 어깨 통증...아직도 불편하다. 거의 2년 동안 이어지고 있는 통증이다.
어깨가 좋아지면 탁구라도 맘 편히 치겠는데, 운동하고 나면 어깨 통증이 더 심해지니 마음편히 탁구도 못 치고 있다.
다양한 치료를 했음에도 불구하고 낫지 않는 걸 보면 늙어서 그런가? 최근 '남자답게 나이 드는 법' 책을 읽기 전에는 노화에 대한 두려움 그리고 노화의 종착지는 죽음이라는 불안감이 나의 마음을 지배하고 있었다.

책을 읽은 후에는 죽음에 대해서 새로운 시각으로 바라보고 있다. 죽음이 있기에 현재 나의 삶에 의미가 있음을 이해하였다. 죽음이 없는 삶이라면? 성장을 위한 루틴이 무슨 필요가 있겠는가? 어깨 통증? 이런 것도 의미 없다.

10년 이상의 루틴들

일기 2010년 부터 시작
블로그 2008년 부터 시작
산책 2013년 부터 시작
독서 2013년 부터 시작
탁구 2013년 부터 시작

10년을 꾸준하게 이어오고 있는 것들을 보면서 내 재능이 무엇인지를 깨닫는다.

"꾸준함" 과 "성실함"

예전에는 “이게 무슨 재능일까?” 하고 넘겼지만, 지금에 와서 돌이켜보면 이 두 가지야말로 성공을 떠받치는 가장 단단한 밑바탕이었다.

별것 아닌 일처럼 보이지만, 꾸준히 실행하기 위해서는 매일 나 자신과 싸워 이겨내야만 했다.
고작 40여 년을 살아왔을 뿐이지만, 한 가지는 분명히 알게 되었다.
타인과의 경쟁보다 나 자신과의 경쟁에서 이겨 나가는 일이야말로, 그 무엇보다 값지다는 사실을 말이다.

2026년 목표

2026년 특별함은 없다.

2025년에 해왔던 것 처럼 해 나가면 된다.

경험 - 기록 - 복기의 과정을 계속 밟아나가면서 앞으로 나아가자.

2026년에도 경험주의자로써 많은 경험을 통해서 성장하고, 깨달음을 얻는 한 해가 될 것이다.

실리콘밸리의 팀장들

탁구치는 개발자 — Sat, 20 Dec 2025 22:41:12 +0900

느낀점

팀장 역할을 수행하니, 개발 능력과 더불어서 일 잘하는 팀장이 되기 위한 노력을 병행하고 있다.
그래서일까?
'실리콘밸리의 팀장들' 책이 눈에 들어왔고, 과연 미국에서 일하는 팀장들은 어떻게 조직을 이끌어 나가는지 궁금했다.
신입 왕초보 팀장인 나에게 있어 경험 많은 팀장님들의 경험과 지혜가 절실하다.

내가 이 책을 읽으면서 나의 마음을 관통하는 단 하나의 메시지가 있다면 바로 이것이다.
"완전한 솔직함"
이 메세지가 담고 있는 의미는 다음과 같다.
팀장은 팀원들에게 솔직한 피드백을 제공해야 한다. 그래야 팀원들은 자신의 현재 상태를 정확히 인식할 수 있다.
이 책의 서두에는 저자가 팀장 역할을 할 당시의 리더십 실패 경험 사례를 이야기 한다.
팀장이던 시절, 저성과자 팀원이 있었다. 팀장은 저성과자 팀원에게 솔직하게 피드백을 하지 않았다. 팀원이 만든 결과물이 기대에 미치지 못했음에도, 강하게 문제를 제기하지 않았다.
이는 갈등을 피하는 선택이었고, 결과적으로는 문제를 미뤄두는 판단이었다.
팀원은 점점 성과가 떨어지게 되었고, 결국 해고 통보를 받게 되었다.
팀원은 자신이 해고 통보를 받은 이유를 이해할 수 없었다.
결과물에 대한 지적이 없었기 때문에, 그는 자신이 충분히 일을 잘 해오고 있다고 인식했다.
이번 경험을 통해서 저자는 완전하게 솔직한 피드백의 중요성을 분명히 인식하게 되었다.

이 사례를 통해서, 내가 팀원이었을 당시를 회상해 보았다.
나는 팀장이 알고 있는 정보와 팀원들이 알고 있는 정보의 불균형이 탐탁치 않았다.
모든 정보가 투명하게 공개되었으면 하는 바램이 컸지만, 정보는 위에서 아래로 전달되는 과정에서 여러 차례 필터링되고 변질되었다.
이런 경험 덕분일까? 내가 팀장이 되면서부터는 그 어떤 정보도 투명하게 공유했다.
위에서부터 정보가 내려올 때 '대외비'라는 이야기가 없다면 리더 회의에서 나온 정보, 또는 상위 직책자와 업무 회의를 하면서 들은 내용들을 기록하여 팀원들에게 공유했다.
모두가 알았으면 했고, 똑같은 정보를 토대로 더 나은 선택을 팀원들 스스로 하기를 바랬기 때문이다.

팀장 역할을 3개월 정도 하고 있는데 이 기간 동안 참 많은 경험을 쌓았다.

팀원들의 일정이 시각화되어 있지 않았다. 우리 팀 리소스 현황을 한 눈에 파악할 수 있도록 시각화 했다. (간트 차트 활용)
1 on 1 팀원들과의 소통을 진행했다. 팀원들이 생각하는 앞으로의 목표, 그리고 우리팀이 어떻게 나아가야 할지에 대한 고민을 함께 이야기 할 수 있었다. 1 on 1은 분기마다 진행하기로 결정했다.
그라운드 룰을 만들고, 팀 개발 문화를 정착시켰다. 그라운드 룰에는 협업, 개발, 운영, 회고 크게 4가지 카테고리로 분류하여 룰을 만들었다. 그라운드 룰을 만들고 나니, 팀원에게 더 많은 책임과 요구를 전달하기 수월해졌다. 만약 그라운드 룰이 없었다면 나의 요청이 팀원에게는 압박으로 느껴질 수 있었을 것이다. 그라운드 룰이라는 팀과의 약속이 있었기 때문에 불편한 감정 없이 업무적인 요청을 할 수 있었다.
새로운 팀원을 채용하기 위해서 300여 개의 이력서를 검토하였고, 1차 면접 6번 정도 진행을 하였다. 지금도 이력서는 계속 검토중이고, 1차 면접도 계속 보고 있는 중이다. 좋으신 분이 빨리 채용됐으면 좋겠다.
팀장 역할을 하면서 카카오페이 DQR 결제 프로젝트에 투입되어 개발도 함께 진행하였다. 개발 - 협업 - QA - 배포의 과정을 한 번 경험해 보니 개발 프로세스를 빠르게 습득할 수 있었다.
수동으로 하는 운영 업무도 하나씩 하나씩 인계받아 처리하였다. 팀원들이 부여 받은 과제에 더 집중할 수 있도록 작은 운영 업무들을 나에게로 집중시켰다.
협업 부서와의 신규 과제 또는 기존 과제에 대한 회의를 진행하고, 일정을 조율했다. 팀 전체 일정을 시각화 해두었기 때문에 일정 조율을 순조롭게 진행할 수 있었다.
팀원에게 업무를 배정할 때 "이 업무는 OO에게 잘 맞을까?" 를 매번 고민했다. 1 on 1을 통해서 팀원들의 장단점을 잘 파악하였기에 적절하게 업무를 배분해 줄 수 있었다.

팀장 경험을 직접 해보니, 지난 날 내가 팀원이였을 때의 팀장님들이 생각난다.
팀원이였을 때는 보이지 않았던 책임감, 무게감, 압박감을 내가 직접 팀장을 하면서 느낄 수 있었다.
"팀에 이슈가 있을 때 팀장님께 먼저 말 걸어볼 걸!"
"팀장님이 힘들어 보일 때 커피라도 한 잔 마시자고 할 걸!"
"팀장님 업무가 쌓여 있을 때 내가 좀 해드릴 걸!"
아쉬움이 많이 남는구나.
물론 이전 팀장님들과 지금도 잘 만나고 있다.
이런 마음을 가지고 있다는 것 자체가 이전의 나와 지금의 내가 달라졌다는 방증이다.
확실히 나는 지금도 성장하고 있다.

팀장의 역할
팀장 경험을 통해서 학습하고, 회고하고, 성장할 수 있어서 재미있다.
하지만 팀장의 역할이 만만치 않음을 요즘 느끼고 있는 중이다.
인생의 난이도가 올라간 느낌이다.
앞으로 어떤 상황들이 펼쳐질지는 모르겠지만 오늘 하루에 집중하며 최선을 다할뿐이다.

적용할 점

팀원들이 나에게 의견을 낼 수 있는 조직 문화를 조성해야 한다.
나는 무능한 상사, 악당같은 상사, 착한 상사가 되고 싶지 않다. 나는 일 잘하는 리더, 공정한 리더, 진실된 피드백을 해줄 수 있는 리더가 된다. 이것이 내가 끊임없이 성장을 추구하는 이유이다.
숨김없이 솔직하게 팀원들에게 이야기하기
나도 실수할 수 있기 때문에 팀원들에게 조언을 얻고 싶다고 이야기 하자.
슈퍼스타 직원에게는 끊임없이 배울 수 있는 기회를 주기
저성과자에게는 솔직한 조언을 드리기
낮은 성과를 그대로 방치하지 않기
회의 시간에 침묵하는 팀원에게 발언권을 드리기
신뢰 구축을 위해 팀원들과 주기적으로 조금씩 시간을 보내는 노력 하기
화가 난 직원에게는 질문을 던져라.

기록

p.35
상사의 중요한 세 가지 역할, 조언, 팀 구축, 성과

p.51
상사로서 직원에게 직접적으로 이의를 제기하는 것보다 더 힘든 대목이있다. 그것은 직원이 당신에게 직접적으로 이의 제기를 하도록 만드는 일이다.
상사가 직원에게 하는 것처럼, 직원도 상사에게 직접적으로 대립하도록 만들어야 한다. 당신이 화가 나거나 불쾌할 만큼 충분히 직접적으로 이의를 제기하도록 허용해야 한다.
상하관계를 떠나서, 서로 직접적으로 의견을 제시할 수 있도록 서로간에 충분한 신뢰가 쌓이려면 많은 시간과 주의가 필요하다.

팀원들이 의견을 내놓지 않는다면 위험한 신호이다.
말해도 바뀌지 않는다는 학습 결과가 가장 큰 영향을 미친다는 점이다.
그렇기에 나는 다음과 같이 행동해야 한다.
경청하는 리더
팀원의 의견을 귀담아 듣는 리더
말보다 행동으로 보여주는 리더
언행일치의 모습을 보여주는 리더

p.69
훌륭한 상사와 관련하여 한 가지 역설이 있다. 직원들 대부분 착한 성격 때문에 솔직하지 못한 상사보다 직접적으로 지적을 하는 '악당'을 더 선호한다는 사실이다.
예전에 나는 많은 사람이 '착하고 무능한' 사람보다 '악하고 유능한' 사람과 함께 일하고 싶어한다는 기사를 읽은 적이 있다.
그 글을 읽고 나는 상사가 된다는 것에 대해 많은 고민을 했다.
나는 절대 무능한 상사가 되고 싶지 않았다. 물론 악당도 되기 싫었다.

나는 무능한 상사가 되고 싶지 않아.
나는 악당도 되고 싶지 않아.
나는 착한 사람도 되고 싶지 않아.
나는 일 잘하는 리더, 공정한 리더, 불편하지만 진실된 피드백을 해줄 수 있는 리더가 되고 싶다.
그러기 위해서는 내가 끊임없이 성장해야 한다.

p.79
리더십은 때로 사람들을 열 받게 만드는 일이라고 말했던 것이다.
직원들이 자신을 어떻게 생각할지 지나치게 걱정하면 상사는 정말로 말해야 할 것을 말하지 못한다. 조너선의 경우처럼, 상사가 팀원들에게 각별히 신경쓰기 때문이라고 말할 수 있을 것이다.
직원들의 시선에, 다시 말해 상사로서 자기 이미지에 지나치게 집착하는 것인지 모른다.

팀원들의 시선이 의식되기는 하지만, 팀을 잘 이끌기 위해서는 나의 평판에 너무 연연하면 안된다.
때로는 부드럽게, 때로는 과감하게, 때로는 추진력있게 행동해야 한다.
안정적인 팀 문화를 만들어 나가기 위해서는 어쩔 수 없이 성장통을 겪게 된다.
성장통을 잘 견디고 나면 우리는 더 나은 팀이 될 수 있다.

p.85
직원들에게 자신에 대한 지적을 요구함으로써 완전한 솔직함의 문화를 시작할 수 있다.
첫째, 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고, 그럴 때마다 조언을 얻고 싶다는 태도를 보여줄 수 있다.
둘째, 실질적으로 많은 것을 배울 수 있다. 부하직원만큼이나 당신을 가까이에서 관찰하는 사람은 없다. 이를 통해 내가 래리에게 잘못된 이메일을 보내는 것과 같은 치명적인 실수를 예방할 수 있다.
셋째, 지적을 받는 것이 어떤 것인지 직접 경험함으로써 자신의 조언이 직원들에게 어떻게 전달될 것인지 예상할 수 있다.
넷째, 지적을 요구함으로써 신뢰를 구축하고 관계를 강화할 수 있다.

1 on 1 할 때마다 팀원분들에게 물어봐야 겠다.
팀원들의 진솔한 피드백은 내가 더 나은 리더가 될 수 있는 밑거름이 된다.
까먹지 않게, 1 on 1 노트에 적어놔야 겠다.

p.99
위대한 팀을 구축하려면 개별 팀원의 업무가 그들의 삶의 목표와 조화를 이루도록 해야 한다. 그러려면 먼저 직원 개개인을 이해해야 하고, 저마다 서로 다른 인간적인 관계를 형성해야 한다.
올바른 직원을 올바른 자리에 배치했다면, 직접적인 방식으로 조언을 전해야 한다. 또한 팀원의 감정뿐 아니라 그들의 소득, 경력, 삶의 목표에 실질적인 영향을 줄 수 있어야 한다.
팀을 구축한다는 것은 대단히 힘든 일이다.

p.114
당신은 더 이상 무관심한 관리자, 혹은 지나치게 간섭하는 관리자가 되어서는 안 된다. 그 대신, 파트너가 되어야 한다. 다시 말해, 최고 성과자가 난관을 극복하고 더 높은 성과를 올리도록 더 많은 시간을 투자해야 한다. 미묘한 차이를 알기 위해서 직원 개개인의 구체적인 상황을 파악해야 한다는 점에서, 이러한 노력에는 많은 에너지가 든다.
무엇보다 직원들에게 많은 질문을 던지고 많은 대답을 듣는 노력이 필요하다. 다시 말해, 상사는 그들에게 적극적으로 다가서야 한다.

요즘 너무 바쁘다보니 팀원들에게 다가서지 못하고 있다.
티타임이라도 주기적으로 하면서 함께 이야기 할 수 있는 기회들을 자주 만들어 나가자.
아~ 팀 도메인 스터디도 하자고 했으니, 이때 모여서 이야기 하는 시간을 가져도 괜찮겠구나.

p.120
일반적으로 유능한 직원은 다른 사람을 가르치는 일도 좋아한다.

유능하지는 않지만 가르치는 걸 좋아한다.
나의 경험과 지식을 주변 동료분들에게 전파함으로써 그들의 성장에 조금이라도 보탬이 되었으면 하는 바램이다.

p.126
슈퍼스타 직원을 만족시키는 최고의 방법은 끊임없이 배우도록 자극하는 것이다. 이들에게는 언제나 새로운 기회를 줘야 한다. 비록 그 기회가 그들의 역량에 비해 벅차 보인다고 해도 말이다. 그들을 다음에 어떤 자리로 옮겨야 할지 고민하자. 전문성의 차원에서 그들과 협력 관계를 구축하자.

p.135
페기라는 팀원이 있다고 상상해보자. 그녀는 업무 성과가 낮은 데다가 나아질 기미도 보이지 않는다. 심지어 더 나빠지는 것 같기도 하다. 그렇다면 지금 당장 해고해야 할까?
이 질문에 대한 정답은 없다. 그러나 세 가지 질문을 가지고 생각해볼 수 있다.

페기에게 완전하게 솔직한 조언을 주었는가?
페기는 자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이해하는가?
- 그녀의 낮은 성과가 다른 구성원에게 어떤 영향을 미치는지 파악해야 한다. 일반적으로 팀원의 성과 문제가 상사의 눈에 포착되었다면, 그 문제는 이미 오랫동안 다른 동료를 힘들게 했을 것이다.
다른 사람에게서 조언을 구했는가?
- 제삼자의 의견을 구함으로써 공정함을 개선할 수 있다. 또한 직원을 해고한 경험이 없다면, 경험이 있는 다른 사람과 이야기를 나눠볼 필요가 있다.

p.138
낮은 성과자를 그대로 방치하는 것이야말로 사기 진작에 방해가 된다. 당신의 사기, 낮은 성과자의 사기, 제대로 업무를 처리하는 다른 모든 팀원의 사기에 좋지 않다.
다시 한번, 이 문제는 해고하고자 하는 팀원, 그리고 나머지 팀원들과 긍정적인 관계를 구축하는 문제로 귀결된다.

어느 회사를 가든 저성과자는 존재하기 마련이다.

p.158
업무처리 바퀴
이 바퀴의 핵심은 곧바로 뛰어들려는 충동을 자제하는 것이다.
우리의 충동을 자제하고, 먼저 협력 기반을 마련해야 한다.
업무처리 바퀴를 효과적으로 운영하면 혼자서 할 수 있는 것보다 더 많은 것을 협력을 통해 성취할 수 있다.
즉, 두뇌의 경계를 허물어뜨릴 수 있다.
가장 먼저, 모든 구성원이 서로의 이야기에 귀기울이는 문화를 구축해야 한다. 다음으로, 아이디어를 다듬고 명료하게 만드는 공간을 마련함으로써 잠재적 유용성이 드러나기 전에 폐기되지 않도록 보호해야 한다.
듣기 -> 정리 -> 논의 -> 결정 -> 설득 -> 실행 -> 학습 -> 듣기

p.160
침묵하는 이에게 발언권을
관리자의 가장 중요한 역할은 침묵하는 자에게 발언권을 주는 것 이라고 언급했다. 나는 이 말을 매우 좋아한다.
구글 CEO 에릭 슈미트는 또 다른 말을 했다. 그는 사람들이 시끄럽게 떠들도록 만들어야 한다고 강조했다. 이 말도 좋아한다.

회의 시간에 의견을 잘 말하지 않는 팀원이 있다.
그들에게 질문을 계속 던지자.
팀원들의 말을 이끌어 내고, 내가 잘 경청해야, 앞으로 그들의 다양한 의견을 들을 수 있다.
결국 팀도 회사도 사람들이 모여서 일하는 곳이다.
소통하지 않으면 병든다.
"질문은 입을 열게 하지만 경청은 다시 말하게 만든다."

p.163
차분한 듣기가 직원들에게 자기 이야기를 꺼낼 기회를 준다면, 요란한 듣기는 반응을 끌어내기 위해 먼저 입장을 밝히는 방식이다.
이는 또한 스티브 잡스의 듣기 스타일이다. 잡스는 회의 시간에 먼저 자기 생각을 분명하게 밝히고 난 뒤, 직원들의 반응을 요구한다.
그런데 왜 나는 이러한 스타일을 주장하기나 소리치기가 아니라 듣기라고 표현했을까? 그것은 잡스가 먼저 자기 주장을 내놓았던 이유가 단지 자기 생각을 관철시키기 위한 것이 아니었기 때문이다. 그가 원했던 것은 다른 사람의 이의 제기였다.
이 방식은 주변 사람들이 기꺼이 이의를 제기할 만큼 자신감이 넘칠때만 가능하다.

p.182
유머를 활용하고 즐겨라
논의를 시작하는 태도는 이후의 분위기를 결정한다. 나는 내 감정 상태가 회의 분위기에 놀라울 정도로 영향을 미치는 광경을 종종 목격한다.
내가 흥미진진한 태도로 논의에 참여하면 팀원들도 그러한 흐름을 따른다. 그래서 나는 유머나 유쾌한 이야기로 회의를 시작하곤 한다. 상사의 태도와 말투는 그가 이야기하는 내용보다 회의 분위기에 더 중대한 영향을 미친다.
마지막으로 모두가 논쟁을 좋아하는 것은 아니라는 사실을 이해해야 한다.
어떤 이들은 논쟁 그 자체를 공격적이고 위협적인 것으로 인식한다.

p.214
스트레스 관리법
힘든 시간이 왔을 때 그 방법을 우선적으로 실행하는 것이다. 스트레스를 받거나 정신이 없을 때, 다시 중심으로 돌아가게 해주는 행동을 위해 시간을 마련하려는 노력이 무엇보다 중요하다. 내가 아는 한 성공적인 기업가는 힘들 때마다 출근 전과 퇴근 후에 체육관에 들러 운동을 한다.
내가 중심을 지키기 위해 하는 활동은 이런 것이다. 8시간 수면과 45분 운동, 가족과 함께하는 아침과 저녁 시간

나는 아침에 일어나서 공원을 뛰고, 출근한다.

p.222
신뢰 구축을 위해 할 수 있는 가장 중요한 일은 직원들과 주기적으로 조금씩 시간을 보내는 노력일 것이다. 이를테면 직원이 직접 안건을 정하고 당신이 상사로서 질문을 던지는 방식의 정기적인 일대일 회의는 신뢰 구축을 시작하기 위한 좋은 방법이다.

p.232
어떤 직원이 대단히 화가 나거나 불쾌해하며 동료들에게 감정적으로 대응할 때, 이는 곧 질문을 던져야 한다는 신호다. 어떤 문제가 있는지 납득할 때까지 계속해서 질문을 던지자. 그렇다고 대화에 지나치게 개입하지 말고, 다만 귀를 기울이자. 문제의 핵심이 분명하게 드러날 것이다.

p.244
질문을 하고, 불편함을 감수하고, 비판의 내용을 정확하게 이해했다면, 이제 당신이 할 일은 비판을 진심으로 환영한다는 사실을 보여줌으로써 대화를 이어나가는 것이다.
앞으로 더 많은 비판을 얻고 싶다면, 당신은 직원의 용기에 보상을 줘야 한다. 당신이 비판에 동의할 경우, 최대한 빨리 수정해야 한다. 변화에 시간이 걸릴 경우, 스스로 노력하는 모습을 보여주기 위해 눈에 띄는 시도가 필요하다.

p.307
메모 내용을 화면으로 보여주자
회의 동안에 당신이 적는 것을 프로젝터 화면으로 보여줌으로써 참여한 직원 모두 그 내용을 관리자와 함께 공유할 것임을 이해하도록 하자.
메모에 실수가 있을 때, 직원들이 적극적으로 지적하도록 하자. 직원이 지적하면 수정을 한 뒤 한 번 더 확인을 받자. 다른 직원을 시키는 것이 아니라, 직접 메모를 작성하는 것이 중요하다.
첫째, 당신이 듣고 있으며 많은 관심을 기울이고 있다는 사실을 보여줄 수 있다. 둘째, 잘못 이해한 바를 바로잡을 수 있다.

메모하는 습관이 있어서 다행이구나.
쓰는 것에 대한 거부감이 없고, 기록을 성장시키는 것에 대한 즐거움이 있는 나이다.
이 습관 덕분에 일을 꼼꼼하게 처리할 수 있게 되었다.
나는 기억보다 기록을 더 신뢰한다.

p.334
가장 먼저 조직문화를 두세 단어로 요약해보자. 예를 들어 세부사항을 중시한다. 개성을 존중한다. 의견을 직설적으로 제안한다. 거시적 관점을 중시한다. 예의를 중시한다 등이 될 수 있다.
어떤 정의를 선택했든 간에, 이러한 요소를 기준으로 면접을 진행하는 기술을 익혀야 한다.

p.338
채용과 관련하여 내가 들었던 최고의 조언은 다음과 같다. 반드시 채용해야 할 후보가 아니라면, 제안을 하지 말자. 반드시 채용해야겠다는 생각이 들더라도, 누군가 강력하게 반대한다면 그 의견을 존중하자. 일반적으로 채용 과정에서 부정적인 편향은 중요한 의미가 있다.

요즘 당근 AI 개발

탁구치는 개발자 — Sat, 6 Dec 2025 17:43:20 +0900

p.90
반복 업무에서 '생각을 줄일 수 있다'는 것만으로도 팀원들은 만족해했습니다.

도구는 만들었다보다 쓰였다가 중요하다.
팀원들의 피드백을 반영하며 조금씩 개선하는 과정이 진짜 자동화다.

정형화된 반복 업무부터 시작해서, 운영팀이 자율적으로 사용하는 도구가 될 수 있다.

실제 업무를 하면 반복 업무들이 무수히 많다.
사람들은 반복 업무에 숙달되어 간다. 이것이 바로 비효율의 숙달화이다.
비효율은 효율적인 방법으로 개선해야 업무 생산성이 극대화 된다.
비효율의 숙달화를 경계하자.

p.92
비개발자도 운영자도 문제 정의만 잘하면 AI 시대에 가장 강력한 문제 해결자가 될 수 있다.
앞으로 저는 이 경험을 더 확장해보고 싶습니다.
운영 정책 설계, 사기 대응 시스템, 사용자 보호 설계 등 실무의 문장들이 흐르는 곳에서 LLM이 더 많이 쓰일 수 있도록요.
더 많은 운영자들이 생각하는 데 집중할 수 있는 환경을 만드는 데 기여하고 싶습니다.

내가 요즘 자동화를 하는 영역
Jira 티켓 생성
Confluence Wiki 문서 자동 생성
GitHub PR 목록 주기적으로 슬랙 전송

p.96
LLM이 아무리 똑똑한들, 우리 시스템의 실제 데이터에 접근할 수 없다면 그저 말 잘하는 챗봇에 불과합니다. LLM이 실제 업무에서 강력한 힘을 발휘하려면 우리가 사용하는 시스템과 직접 소통하고 상호작용할 수 있어야 합니다.
MCP는 바로 이 단절된 LLM과 외부 세계를 잇는 견고한 다리 역할을 합니다.

MCP와 RAG 조합이라면 꽤 쓸만한 AI 자동화 툴을 만들 수 있을 것 같다.
아직은 공부해야 할 것들이 많다.
시간이 주어진다면 이 둘을 제대로 공부해서 회사 업무의 다양한 영역에 적용해 보고 싶다.

p.113
15시~17시에 @identityServiceTeam 모두 들어갈 수 있는 회의실을 예약해주고, 참석자들에게 슬랙 알람 발송해줘. 와 같은 복잡한 작업도 자동화 할 수 있다.

국가별 가입자 수 변화 분석 리포트
에러 실시간 분석 '에러박사'
- 센트리 활용

p.117
센트리 MCP는 센트리 이벤트의 상세 정보를 가져옵니다.
에러가 언제, 어디서, 어떤 상황에서 발생했는지 파악할 수 있습니다. MCP를 통해 다음과 같은 JSON 응답을 받을 수 있습니다.

에러박사의 효과
새벽 대응 횟수 감소 : 대부분의 에러가 긴급하지 않다는 걸 바로 확인 가능
에러 분석 시간 단축 : 평소 1시간 걸리는 분석 시간을 10분 내외로 단축
온콜 스트레스 대폭 감소 : 불필요한 걱정 없이 푹 잘 수 있게 됨

p.137
LLM을 서비스에 적용하는 일은 단순히 모델을 붙이는 게 아니라, 질문을 제대로 던지는 일에서 시작된다는 점이었습니다.
결국 LLM이 진짜 일하는 도구가 되려면 다음 세 가지 질문에 명확히 답할 수 있어야 합니다.

이 서비스 혹은 문제에서, 우리가 얻고자 하는 정보는 무엇인가?
그 정보를 어떤 기준으로 판단하는가?
그 기준을 모델이 이해할 수 있도록 구조화하여 설명했는가?
결국 LLM을 잘 쓴다는 건, 지금 필요한 정보를 정확히 알고, 그걸 얻기 위해 질문을 구조화하고, 프롬프트를 잘 설계하는 일입니다.

p.152
사용자가 질문을 입력하면, 다음 도식과 같이 LLM은 사용자의 질문을 분석해 사용자가 좋아할 만한 주제와 그 이유를 생성합니다.
이때 생성된 추천 주제를 기반으로, 텍스트 임베딩 모델이 비슷한 게시글을 찾아 추천 결과로 보여주는 방식입니다.

p.164
시맨틱 캐싱
시맨틱은 '의미' 라고 해석하면 된다.
예를 들어 "안녕하세요" 라는 문장에 대해 시맨틱 캐싱이 되어 있다면, "안녕하세요"나 "안녕하신가요?"처럼 형태는 다르지만 의미가 유사한 문장도 캐시 히트로 처리할 수 있습니다. ^9eed7e

문장을 의미 벡터로 바꾼 뒤, 비슷한 의미의 벡터가 이미 있으면 그 응답을 재사용하는 캐시, LLM 호출 비용 절감 효과 있음

적용할 점

옵시디언 노트 기반으로 RAG + LLM 구성을 시도해본다.
LLM 비용을 줄이기 위해서 필요한 기술은? 바로 시맨틱 캐싱
n8n 자동화 툴을 적극적으로 활용한다. LLM 붙여서 활용하자.

AI 전쟁 2.0

탁구치는 개발자 — Sat, 22 Nov 2025 15:10:09 +0900

기록

p.56
인공지능이 당신을 대체하지는 않을 것이다. 인공지능을 사용하는 사람이 당신을 대체할 것이다.

인공지능 서비스를 다양하게 사용하고 있다.
ChatGPT, Cloude code, Perplexity 모두 유료 서비스이다.
지불한 금액에 비해 활용 가치가 높고, 나의 시간과 에너지를 아껴주면서 지식을 풍부하게 만들어준다.
지금은 AI를 활용한 자동화 구축에 많은 관심을 가지고 있다.
업무 또는 삶에서의 효율성을 극대화 시키는데 AI 서비스는 최고의 도구다.

p.67
생성형과 대비되는 게 분류형인데, 구분형 인공지능이라고도 합니다. 데이터가 주어졌을 때 사진속에 개가 있는지 고양이가 있는지, 혹은 자동차인지 자전거인지, 글이 주어지면 악플인지 아닌지 이런 것을 구분하거나 분류하는 것이죠.
사람 얼굴을 보고 나이를 추정하거나, 경우에 따라서는 점수를 매기는 것도 가능합니다. 이런 것들이 다 분류형 인공지능이죠.
생성형은 '데이터를 만들어낼 수 있는 인공지능'을 말합니다. 데이터를 입력하고 원하는 과업을 지시하면 글을 쓰거나 그림을 그리고, 혹은 음악과 영상까지도 만들어내는 인공지능이죠.
컴퓨터 관점에서는 데이터를 출력하는 것이고, 사람이 볼 때는 콘텐츠를 생성하는 것입니다.

분류형 인공지능을 적용한 실제 서비스 사례를 찾아보자.
- 이메일 스팸 필터 (텍스트 분류)
- 사진 분류 (개, 고양이, 사람)
- 의료 영상 판독 (종양 양성, 음성)
- 악성 게시물 탐지 (정책 위반, 성인, 폭력, 협오)
- 게시글 감정 분석 (긍정, 부정, 중립)
이러한 서비스들이 전부 분류형 인공지능이다.
생성형 AI가 나오기 이전부터 분류형 인공지능은 다양한 서비스에서 활용되어졌다.
분류형 인공지능은 분류 기준이 있다. 기준에 따라서 인공지능이 적절하게 분류를 해준다.
반면에 생성형 인공지능은 세상에 없는 결과물을 계속 만들어 낸다. 엄청나게 대단한 일을 생성형 인공지능이 해주고 있는 것이다.

p.79
인공지능이 인종차별이나 성차별을 하는 것이 아니라, 편향적인 학습 데이터 분포를 반영한 것이라고 봐야 합니다. 사용자 입장에서도 이런 결과물에 문제가 있다고 여기면 좀 더 구체적인 프롬프트로 입력값을 요구하는 노력이 필요합니다. 선글라스를 쓴 동양 여성이나 남성 간호사 등을 그려달라고 하는 거죠.

좋은 대답을 얻기 위해서는 좋은 질문을 해야 한다.
사람이 아닌 컴퓨터라고 대충 물어보면 우리가 의도한 답을 제대로 얻지 못할 가능성이 높아진다.
확률적으로 생각해라. 높은 확률로 더 나은 정보를 얻고자 한다면 제대로 질문하자.

p.92
딥러닝 모델들의 또 다른 단점이 과도한 확신이거든요.
이 모델은 쓰는 것만 배웠지 인공지능 스스로 정확히 안다 모른다라는 개념 자체가 없다고 봐야 합니다.
기본적으로 안다, 모른다 자체를 학습하지 않았으니 일단은 글을 쓸 뿐이죠.

p.345
인공지능은 거스를 수 없는 시대의 흐름입니다. 시대의 흐름을 거스르면 결국 종속으로 가는 길만 남게 된다는 것을 역사로부터 배웠습니다.
개인들은 인공지능의 능력과 한계를 제대로 알고 써서 나의 경쟁력이 될 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 아직은 초창기의 불완전한 기술입니다. 하지만 매우 유용한, 특히 생산성 향상에 큰 도움을 주는 기술임에는 틀림없습니다. 불완전함을 알고서도 사람들과 기업들이 지갑을 열고 있다는 것이 그 증거입니다. 특히 적극적 수용성과 실행력이 무엇보다 중요합니다.

AI 기술이 주는 가장 큰 이점은 생산성과 효율성
생성형 AI 서비스가 나온 이후부터 나는 구글, 네이버 검색을 거의 하지 않고 있다.
인공지능의 도움으로 이전보다 업무를 더 빠르게 처리할 수 있었고, 궁금한 부분 또한 빠르게 해소 할 수 있었다.
지식을 얻고자 하는 의지가 강하다면 더 깊이 있는 지식까지도 쉽게 얻을 수 있는 시대이다.
그런데도 AI를 활용하지 않는다?
좋은 서비스들이 이 세상에 많더라도 결국 기술이 발전해서 세상이 변하고 있는 것 뿐이다. 사람이 변한 건 아니다.
예전이나 지금이나 사람이 성장하기 위한 도구들은 이 세상에 많았다.
도구를 잘 사용하는 사람과 그렇지 않은 사람으로 나뉘었을 뿐이다.
AI 시대 이후에도 동일하다.
AI를 적극적으로 활용하는 사람과 그렇지 않은 사람으로 말이다.

적용할 점

돈 아깝다고 생각하지 말고, AI 서비스 적극적으로 활용하기
AI를 활용한 자동화 환경 구축
AI를 활용하여 기술 노트 성장
다양한 AI 기술을 활용하여 업무 생산성 극대화 하기

일 잘하는 팀장

탁구치는 개발자 — Fri, 21 Nov 2025 21:45:02 +0900

느낀점

실무 개발만 했던 내가 이제는 리더가 되었다.
리더가 되었으니, 리더의 역할을 잘 해내기 위한 학습을 해야 했고, '일 잘하는 팀장' 책이 나의 눈길을 끌었다.
이 책을 읽으면서 가장 큰 도움을 받은 부분은 '차근 차근 나아가자' 라는 글귀였다.
리더가 되면 조직의 성과를 책임져야 하기 때문에 커다란 압박감이 함께 다가온다. 그런 압박감을 온 몸으로 받으니 하루가 고단하고, 힘들다.
회의, 신뢰 관계 구축, 밀려들어오는 업무, 업무 분배, 운영 이슈 처리, 개발 업무 등 수많은 일들이 물밀듯이 밀려온다.
내가 생각하기에 초보 리더에게 가장 중요한 건 스트레스 관리인 듯 싶다.
리더인 내가 무너지지 않아야 했기에 스트레스 관리가 그 어떠한 능력보다 중요했다.
다행스러운 건 이 책이 나를 치유했다.

책이 없었다면 과연 나는 어떤 상태였을까?
리더 역할을 잘 해내고 있었을까?
긍정적인 마음을 유지할 수 있었을까?
웃으면서 일할 수 있었을까?
성장한다는 마음가짐으로 한 발 한 발 나아가고 있었을까?
여러가지 생각들이 머릿속에서 둥실거린다.

리더 경험, 많은 생각과 고민을 함께 할 수 있어서 재미있기도 하다.
나의 경험을 팀 구성원들에게 전파 할 수 있다는 점에서도 감사함을 느낀다.
아직은 초보 리더이지만, 리더 공부와 경험을 병행하다 보면 숙련된 리더로 거듭 성장하리라 믿는다.

내가 매일같이 확언으로 말하는 내용이다.
"2026년 나는 개발 리더로서 팀을 잘 이끌고 있다."

적용할 점

현재 나에게 가장 중요한 리더의 역량은 스트레스 관리이다. 달리기, 일기, 탁구 등으로 스트레스 관리하자.
팀 구성원들과의 지속적인 대화
신뢰의 기본은 언행일치
정보의 불균형은 더 나은 선택을 방해한다. 정보를 투명하게 공유한다.
'잘 하는 것' 보다는 '잘 아는 것'이 리더에게 더 중요하다. 구성원이 맡은 업무를 내가 잘 이해하고 있어야 한다.
일시적으로 실무에 시간을 쏟아 부을 수는 있지만, 길어지면 안된다. 당장의 실무보다 리더의 역할이 조직과 프로젝트의 운명에 더 큰 영향을 미친다.
최선의 의사결정을 위해서 정보 수집
팀워크를 파괴하는 구성원 (태도를 바꿀 것을 요구 -> 문제 해결 기회를 주기 -> 충분한 시간을 주고 기다리기 -> 문제가 지속되면 팀에서 배제하는 결단 필요)
결과보다 과정을 칭찬하기 (행동에 보상하는 칭찬은 그 바람직한 행동을 유지하려고 함)
평가 방법, 현재 상태를 자주 확인하고 공유하기
구성원의 상태 확인하기
협상이 깨졌을 때의 대안을 미리 생각하기
처음 경험하고 있는 리더의 역할이다. 마음을 편히 가지고, 차근차근 나아가자.

키워드

기록

p.18
리더에게 꼭 필요한 역량 3가지

커뮤니케이션 능력
- 리더는 목적을 달성하기 위해 우선 말과 글을 잘 다뤄야 한다.
- 본인의 말이 갖는 파급력을 이해해야 한다.
- 듣는 사람을 중심에 두는 커뮤니케이션
코칭 능력
- 구성원과 대화를 나누고 그 행동을 관찰하면서 구성원이 어떤 사람인지, 무엇을 목표로 하고 있고, 어떤 장단점이 있는지 확인
- 구성원을 잘 이해하고 있다면 이제 적절한 질문을 던지는 것
- 구성원의 성장을 돕고자 할 때 리더가 특별히 장점을 발휘할 수 있는 부분이 있다. 바로 넓은 시야이다.
스트레스 관리 능력
- 압박감을 관리하는 방법이 필요
- 마음을 편안하게 만들어 주는 루틴
- 압박감이 클수록 준비를 철저히 하려고 노력
- 나에게 가장 우선 순위가 높은 리더의 역량은 스트레스 관리이다. 달리기, 일기, 탁구 등으로 스트레스를 관리해 나가자. 그리고 꾸준한 준비를 통해서 압박감을 완화시켜 나가자.

p.23
책임의 크기가 커진다는 것은 조직과 구성원의 운명에 미치는 영향력이 커진다는 것을 의미합니다. 당연히 그런 역할을 맡을 준비가 되어 있지 않은 사람에게 함부로 그 역할을 맡기면 안 되겠죠.
따라서 작은 팀의 리더 역할을 수행할 때부터 리더로서 가져야 할 역량을 착실히 쌓아나가 보세요.
당장의 역할에 필요할 뿐만 아니라 더 큰 책임을 맡는 데 필요한 역량까지 준비하는 것이죠. 기회는 아무에게나 오는 것이 아니라 준비가 되어 있는 사람에게 온다는 것을 명심하세요.

p.25
다음 중 전쟁에 나선 병사들이 가장 좋아할 지휘관은 어떤 지휘관 일까요?

병사들을 따뜻하게 감싸는 부모님 같은 지휘관
병사를 존중하고 병사의 노고를 이해하는 지휘관

전쟁을 승리로 이끌고 자신을 건강하게 고향으로 돌아가게 해줄 지휘관

전쟁에 나선 병사들은 살아서 다시 고향으로 돌아가는 걸 희망한다. 자신을 건강하게 집으로 돌아가게 해줄 지휘관을 선택하게 된다. 인간에게 있어 생존은 그 어떤 욕망보다 우선한다.
그렇다면 요즈음 회사에서 일하는 직원들은 어떤 마음가짐으로 일을 할까?
워라밸을 원하는 사람
성장하고 싶은 사람
성과를 내서 연봉을 올리고 싶은 사람
승진하고 싶은 사람
리더는 구성원과의 지속적인 대화를 통해서 그들의 현재 마음가짐을 알아내야 한다. 그래야만 업무 분배가 원활하게 이루어지고, 팀의 성장에 큰 도움이 되기 때문이다.

p.27
먼저 리더는 거짓말을 하지 말아야 합니다. 선의의 거짓말이나 단순한 장난조차도 신뢰를 훼손할 수 있죠. 따라서 리더는 장난으로라도 거짓말을 입에 담지 않는 것이 좋습니다.
다음으로는 자신이 한 말을 행동으로 뒷받침해야 합니다.

신뢰의 기본은 언행일치
신뢰가 깨지면 어떠한 말도 부정적으로 해석하게 된다.

p.28
마지막으로 리더는 가능한 한 숨기는 것이 없도록 노력해야 합니다.
대부분의 리더는 중간 관리자의 입장이기 때문에, 무엇은 말해도 되는 것이고 무엇은 말하면 안 되는 것인지 판단하기 어려울 때가 많습니다.
하지만 조직이 특별히 금하는 내용이 아니라면 가급적 구성원들에게 먼저 알려주는 것이 좋습니다.
리더와 구성원 사이에 조성되는 위화감은 정보의 불균형에 기인할 때가 많기 때문에, 그런 위화감을 줄이기 위해서라도 최대한 많은 것들을 구성원들과 공유해야 합니다.
그렇게 하면 구성원들은 리더의 말뿐만 아니라 리더의 침묵도 믿을 수 있게 될 것입니다.

회의를 진행하면 요약을 하고, 이를 팀 내에 공유하자.
내 경험상 다른 팀 동료에게 회사의 중요한 정보를 들었을 때와 우리팀 팀장님께 직접 들었을 때의 차이점은 컸다.
정보의 비대칭은 선택에 큰 영향을 미친다. 팀 구성원들이 더 나은 선택을 할 수 있게 도와주는 것도 리더의 역할이다.

p.29
늘 공정하려고 해야 하고, 구성원들로부터 공정한 사람이라는 믿음을 획득하려고 노력해야 합니다.
공정한 판단을 내리기 위해서는 구성원들이 수행하고 있는 업무를 잘 이해하고 있어야 합니다.
따라서 리더는 자신이 경험하지 못한 부분에 대해 이해의 폭을 넓히려고 노력해야 합니다. 그렇지 않으면 전체 구성원과 그들이 하는 일에 공정한 판단을 내리기가 어려워집니다.
이때 한 가지 참고할 것은 '잘 하는 것'과 '잘 아는 것'은 다르다는 사실입니다.
프로그래머 출신인 리더가 아트 작업을 잘하기는 어렵겠죠. 하지만 아트 작업을 공부하고 아티스트와 지속적으로 대화를 나누면서 이해의 정도를 늘리는 것은 충분히 가능합니다.
그리고 리더는 '잘 아는 것'만으로 충분합니다.
공정하다라는 것은 항상 옳다 보다는 항상 일관적이다에 더 가까운 의미입니다. 리더가 가지고 있는 기준이 구성원과는 다를 수 있겠죠.
하지만 리더가 제시한 기준이 명확하고 그 기준이 일관되게 적용된다면, 구성원은 그 기준에 맞춰 자신의 행동을 결정할 수 있고 리더가 공정한 사람이라는 믿음을 가질 수 있을 것입니다.

팀 구성원이 맡은 업무를 내가 잘 알아야 한다.
담당 개발자와 지속적으로 소통하며 해당 도메인에 대한 이해도를 높이자.

p.37
어떤 경우이건 리더는 리더로서의 역할을 최우선으로 생각해야 합니다.
일시적으로 실무에 시간을 쏟아 부을 수는 있지만, 그런 시간이 길어지면 안 됩니다. 당장의 실무보다 리더의 역할이 조직과 프로젝트의 운명에 더 큰 영향을 미치니까요.
리더는 팀이 목적을 이루도록 이끄는 사람입니다. 자신이 좋은 리더임을 보여주는 것보다 팀이 목적을 이루도록 하는 것을 우선시해야겠죠.
그리고 팀은 당장의 성과뿐만 아니라 꾸준하고 안정적인 성과를 만들어 내는 것이 목적이어야 합니다.

큰 일감보다는 작은 일감들을 받아서 처리하는 리더가 되어야 겠다.
작은 일감들은 우리 팀의 생산성을 높일 수 있는 일이 우선적으로 되어야 할 것이다.
그 이후는 운영을 좀 더 편리하게 할 수 있는 방법을 생각하자.

p.40
최선의 의사결정을 내리는 방법
의사결정에 최선을 다하기 위해서는 무엇보다 '정보'가 중요합니다.
20대 여성을 위한 서비스를 준비한다고 생각해 보죠. 20대 여성과 관련한 정보를 확인한다고 해서 서비스의 성공이 보장되지는 얺습니다.
하지만 20대 여성을 잘 모르는 상태에서 준비하는 것보다는 분명 의사결정이나 서비스의 성공 가능성이 높아질 것입니다.
물론 정보라고 해서 모두 도움이 되는 것은 아니니, 중요한 정보와 그렇지 않은 정보를 구분하려는 노력도 필요하겠죠.
사실과 추정을 구분, 정보의 평가(리더 혼자만의 시각으로 평가하지 말고 여러 사람과 의견을 나누는 것이 좋음)
이미 발생한 실패를 되돌릴 수는 없지만 그것으로부터 긍정적인 무언가를 끄집어낼 수는 있다.

회사에서 정보를 수집하는 방법은 인터넷, Wiki, 사람을 통하는 방법이 있다.
회사 돌아가는 상황은 경영진이 가장 잘 알고 있다. 하지만 그 정보를 얻기에는 다소 제한적이다.
그렇다면 후행지표를 통해서 회사의 방향성과 현재 상태를 진단해 볼 수 있다.
정보들이 다각도로 취합되면 더 나은 선택을 할 수 있다.
내가 계속 성장하려는 이유도 앞으로 닥칠 선택 앞에서 더 나은 선택을 하기 위함이다.

p.47
책임감은 리더의 필수 요소입니다.
그런데 처음 리더의 역할을 맡은 사람들 중에는 이 책임감 때문에 힘들어하는 사람이 많습니다. 실무자일 때와는 그 크기가 다르기 때문이죠.
책임감의 크기가 너무 커서 힘들다면 자신의 위치를 되돌아볼 필요가 있습니다.
이제 막 리더로서 경력을 쌓기 시작한 사람이라면 조직에 큰 피해를 입힐까 봐 두려워할 필요가 별로 없습니다. 오히려 책임져야 할 일이 생겼을 때 그것에 책임감 있는 모습을 보여준다면 리더로서 좋은 자질을 가지고 있다는 것을 증명하게 되겠죠.
앞에서도 이야기했듯이 '책임감'은 리더에게 아주 중요한 요소입니다.

팀에서 일어나는 모든 결과를 내 일처럼 받아들이자.
문제와 마주했을 때 구성원에게 전가하지 않고, 해결하는 과정에 앞장서는 태도를 보여준다.

p.70
조직을 구성하는 구성원들이 동일한 수준의 정보를 보유할 수 있도록 신경 써야 합니다.
누군가는 알고 있는 사실을 다른 누군가는 모르고 있다면 모르고 있는 그 사람은 조직이 자신을 존중하지 않는다고 느끼기 쉽습니다.
조직과 자신의 관계를 월급과 일을 교환하는 것 이상도 이하도 아닌 단순한 계약 관계로 정의하게 될 수도 있죠.

투명한 정보 공유

p.77
팀워크를 파괴하는 구성원
먼저 당사자에게 문제를 있는 그대로 바라보고 태도를 바꿀 것을 요구하는 과정이 필요합니다. 문제를 해결할 기회를 주고 해결할 의지가 있는 구성원을 적극적으로 도와주는 것도 리더가 해야 할 일중 하나이기 때문이죠.
아무리 심각한 문제를 일으키는 구성원이라고 해도 바로 팀에서 배제하려고 하는 것은 좋지 않습니다. 그 자체로 부당한 처사로 여겨질 수 있고 리더의 위력을 과시하는 것으로 비칠 수도 있으니까요.
행동이나 태도를 바꾸는 데는 시간이 걸립니다. 따라서 해당 구성원에게 충분한 시간을 주고 기다리는 것도 필요하겠죠.
해결을 시도했지만 성공하지 못하고 앞으로도 문제가 수정될 것으로 기대되지 않는 경우가 있습니다. 이때는 당사자를 팀에서 배제하는 결단이 필요할 수 있습니다.
팀워크를 파괴하는 구성원을 남겨두면 결국 일 잘하는 구성원이 먼저 팀을 떠나게 됩니다.

팀워크가 파괴되면 생산성이 저하되고 팀의 목표 달성을 방해하는 다양한 장애물들이 생겨난다.
이와같은 현상이 지속되면 팀이 사라지게 된다.
목표를 달성하는 주체는 사람이다. 사람들과의 관계가 무엇보다 중요하다.

p.87
갈등을 탐색
사람들과 대화를 많이 나누고 사람들의 행동을 관찰할 필요가 있다.
그러면 구성원들이 각자 어떤 생각을 가지고 있는지 알 수 있고, 그 안에 어떤 갈등의 가능성이 있는지도 어느 정도 생각해 볼 수 있습니다.
한 가지 덧붙이자면, 단순히 생각이나 의견만 살펴볼 것이 아니라 그 안에 숨어 있는 감정에도 관심을 가져보면 좋을 것입니다. 때로 갈등은 생각의 충돌이 아니라 감정의 충돌로 인해 발생하기 때문이죠.

p.91
팀의 생산성이 떨어질 때 무엇부터 하면 좋을까요?
먼저 병목 지점을 찾아야 한다.
생산성을 저해하는 요소 중에서도 가장 치명적으로 악영향을 끼치는 요소를 먼저 찾아야 합니다. 그곳이 바로 생산성의 '병목 지점'이 되니까요.
그리고 이 병목 지점을 해결하는 것이 생산성을 가장 빠르게 회복시키는 방법이 됩니다.
교통 체증을 떠올려 보면 이해하기 쉬울 것 같네요. 교통 체증을 해결하기 위해서는 체증이 시작된 지점을 해결하는 것이 중요하겠죠.
리더는 병목 지점을 찾아내기 위해 여러 구성원들과 커뮤니케이션을 할 필요가 있습니다.
커뮤니케이션을 통해 문제점을 수집하고 프로젝트 전체의 병목 지점을 짚어내야 합니다.

리더는 커뮤니케이션 능력이 참 중요하구나.
더 나은 팀을 만들기 위한 시작점은 '소통' 에서부터이다.
리더가 1순위로 갖추어야 할 역량은 '소통 능력' 같다.

p.99
아이가 100점짜리 시험지를 들고 왔을 때 다음과 같이 두 가지 칭찬 방식이 있습니다.

시험 잘 봤구나, 잘했네! (결과를 칭찬)

열심히 노력했구나, 잘했네! (과정을 칭찬)
결과를 칭찬받은 아이는 100점을 맞지 못하는 경험이 쌓이면 더 이상 열심히 공부하지 않게 되고, 반면 과정을 칭찬받은 아이는 100점을 맞지 못하는 경험이 쌓이더라도 계속 노력하게 된다고 합니다.
자신이 칭찬받은 것은 '노력'이니까요.
마찬가지로 직장에서도 구성원의 바람직한 '행동'에 보상을 한다면 결과와 상관없이 구성원은 그 바람직한 행동을 유지하고자 할 것입니다.

결과보다 과정을 칭찬하는 행동은 부모가 아이들에게 칭찬할 때에도 긍정적인 영향을 미친다.
나는 우리 아이들이 새로운 것들을 두려워하지 않고, 계속 도전하며 성장해가는 어른이 되었으면 한다.
결과는 항상 우리의 예상과 다르게 나타난다.
좋은 결과가 나올 수도 있고, 나쁜 결과가 나올 수도 있고, 그저 그런 결과가 나올 수도 있다.
아이들이 목표를 달성해 나가는 과정보다 결과에 더 많은 의미를 부여하게 되면 앞으로의 삶에서 큰 노력을 기울이지 않게 된다.

p.127
엉뚱한 생각을 던지는 사람이 있으면 도움이 됩니다.
생각은 다른 생각을 유도하기 때문에 엉뚱한 의견은 틀을 벗어나지 못하고 있던 사람들을 틀 밖으로 꺼내주는 효과가 있습니다.
그래서 더 다양한 의견이 도출되고, 그러다가 쓸 만한 아이디어를 건지게 되죠.

동료들과 소통을 하다보면 생각이 점차 확장되어감을 느낀다.
서로 이야기만 나눴을 분인데도 현재 맞닥들이고 있는 문제에 대한 답을 찾는 경우도 있다.
이처럼 소통은 다양한 생각의 뿌리를 만들게한다.
업무 이야기가 아닌 사는 이야기를 하는 소통 또한 우리가 하는 일에 긍정적인 효과를 줄 수 있음을 이해해야 한다.

p.131
평가 방법
구성원의 현재 상태(현재까지의 평가)를 자주 확인하고 공유해야 합니다.
반기나 분기마다 이런 과정을 진행한다면 문제를 어느 정도 예방할 수 있겠죠. 물론 그러자면 평가자와 피평가자 모두 시간을 좀 더 써야겠죠. 하지만 정확한 평가는 실무만큼이나 중요한 일입니다.

내가 리더가 된다면 평가표를 만들어서 정량적으로 평가를 진행할 것 같다.
물론 정확한 수치를 통해서 평가를 내는 건 사실상 불가능하다는 것을 잘 알고 있다.
나도 사람이기에 연말쯤에 중요한 업무를 한 구성원에게 후한 점수를 줄 수 있다. 이런 심리적 오류를 방지하기 위해서 평가표는 꼭 필요하다.
리더에게 있어 공정성은 필수 역량 중에 하나이다.

p.155
다음 항목들은 제가 게임 제작 프로젝트의 리더일 때 사용한 우선순위 기준입니다.

게임을 출시할 때 없어서는 안 되는 항목
중요하지만 출시한 후에 업데이트할 때 추가해도 되는 항목
해도 그만, 안 해도 그만인 항목
절대 하면 안 되는 항목
네 번째 항목은 검토를 했지만 서비스에 좋지 않은 영향을 미칠 수 있기 때문에 하지 않기로 결정한 작업들이죠. 해외 소셜 게임에서 간혹 발견되는 '결혼 시스템'은 레이싱 게임과 어울리진 않겠죠.
```
위에서 설명하는 기준은 프로젝트의 우선 순위이다.
팀을 이끄는 리더일 때의 우선 순위는 다를 수 있다.
나에게 필요한 건 팀을 잘 이끌어 나갈 수 있는 우선 순위이다.
```

p.158
우선 순위 변경에는 책임이 따른다.
새로운 요구사항을 높은 우선순위로 추가해야 한다면 단순히 그것이 '중요하다'는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그 작업이 이미 목록에 올라가 있는 다른 작업들보다 '더' 중요하다는 것을 프로젝트 진행자들에게 납득시켜야 하죠. 그리고 새로운 요구사항 때문에 다른 작업의 우선순위가 낮아지고 일정이 늦어지는 것을 책임지고 정리할 수 있어야 합니다.
우선순위란 늘 그런 것입니다. 늘 전체를 봐야 하고 순위를 바꾸고 싶다면 책임을 질 수 있어야 하죠.

프로젝트 상황이 지속적으로 변화하는 것처럼 팀의 상황도 시간의 흐름속에서 계속 변화된다.
우선 순위 기준을 정했다고 그것으로 끝이 되어서는 안된다.
우선 순위도 지속적으로 성장시켜야 하며 관리되어야 한다.
정확한 기준이 있다면 리더와 구성원들이 어떤 결정과 행동을 해야 할 때 좀 더 신속하고 빠르게 대처할 수 있다고 생각한다.

p.164
구성원의 상태 확인하기
구성원의 상태를 확인하는 데에는 리더나 관리자의 적극성이 필요합니다.

사기가 떨어져서 업무 진행이 잘 안 되는 경우
과업이 구성원의 성향과 잘 맞지 않아서 성과가 따라오지 못하는 경우
구성원 간의 관계에 문제가 생긴 경우
구성원의 개인적인 문제로 업무에 집중하지 못하는 경우
구성원의 상태를 왜? 확인해야 할까? 팀에서 진행하는 업무에는 어려운 일, 쉬운 일로 나뉜다. 어려운 일을 잘하는 팀원에게 맡기고 싶겠지만 그 팀원이 최근들어 힘든 일을 겪었다면 쉬운 일을 부여하는 게 더 나은 선택이다. 리더는 참 많은 걸 생각하고, 결정해야 하는 구나. 더 나은 생각과 더 나은 결정을 하기 위해서는 나 또한 지속적으로 성장해야 함을 다시 한번 깨닫는다.

p.175
구성원들이 같이 해결하기
팀워크는 프로젝트가 난관에 부딪혔을 때 더 힘을 발휘합니다. 구성원 모두가 함께 위기를 극복하려고 할 때 더 빠르고 스마트하게 난관을 해결할 수 있죠.
집단 지성이란 창의적인 결과물을 만들 때보다 리스크를 해결하고자 할 때 더 빛을 발하는 법입니다.
게다가 함께 어려움을 헤쳐 나가는 과정이야말로 팀이 하나로 뭉쳐 단단해지는 좋은 계기가 됩니다.
심리학에서 신고식 같은 나쁜 풍습이 왜 없어지지 않는지 연구한 적이 있는데, 동일한 어려움을 겪은 동료끼리는 연대의식이 더 강해지기 때문이라고 합니다. 어려운 시절을 함께 보낸 사람에게 더 깊은 동료 의식을 느끼는 것은 많은 사람들이 공감하는 부분이기도 하죠.
또한 난관을 극복하는 과정은 구성원들에게 훌륭한 성장의 기회가 됩니다. 따라서 그들과 함께 문제를 해결하지 않는다면 모처럼의 좋은 성장 기회를 빼앗는 결과가 될 수도 있습니다.

장애가 여러번 발생하여 동료분들과 함께 문제를 해결한 경험이 있다.
그때 함께 했던 동료분들과 10년을 넘게 모임을 이어나가고 있는데 모임을 할 때마다 그때의 일을 회상한다.
지금은 웃을 수 있지만 그때는 참 힘들었다.
그때의 경험은 우리들을 전우애로 똘똘 뭉치게 해주었다.

p.193
사람은 이익보다 손실에 더 민감합니다.
따라서 메시지를 전달할 때 이익보다는 손실 위주로 전달하는 것이 목적을 달성하는 데 더 도움이 됩니다.
인공지능을 도입하면 회사의 이익을 늘릴 수 있다는 메시지보다, 인공지능을 도입하지 않으면 경쟁자에게 시장을 뺏길 수 있다는 메시지가 더 설득력을 갖는 것이죠.
물론 이것이 위협처럼 보여서는 안 됩니다. 능숙한 부동산 중개업자는 "지금 결정하지 않으면 이 집을 살 수 없습니다."라고 말하지 않죠. "오늘 아침에도 어떤 신혼부부가 이 집을 보고 갔습니다."라고 말할 뿐입니다.

p.202
상대방의 말을 끊지 말자.
말을 끊지 않으려면 내가 말하고 싶은 욕구를 참아낼 수 있어야 합니다.
상대방의 이야기를 듣다 보면 나에게도 말하고 싶은 이야기가 생길 수 있죠. 특히 상대방과 다른 의견을 가지고 있을 때 그 의견을 피력하고 싶은 마음이 강하게 들 수 있습니다.
하지만 참아야 합니다. 말하고 싶은 마음은 알겠지만 자신의 욕구를 먼저 채우려고 하는 순간 '경청'은 깨지게 됩니다.
말을 끊지 않는 것이 좋지만 가끔은 말을 끊어야 할 때도 있죠.
그럴 때는 "말을 끊어서 죄송하지만"을 앞에 붙이면 좋겠죠.

p.203
듣고 있다는 신호를 보내자.
상대방에게 경청의 느낌을 전달하는 가장 쉬운 방법은 추임새를 넣는 것입니다.
단순한 추임새보다 더 좋은 것은 상대방의 말을 반복하는 것입니다.

상대방이 이야기 할 때 고개를 끄덕이는 행동
상대방이 이야기 한 내용을 요약해서 설명하는 것도 내가 당신의 말을 잘 듣고 있다는 신호이다.

p.207
협상이 깨졌을 때의 대안을 생각하라
협상에 임하기 전에 반드시 협상이 결렬되는 시나리오를 면밀히 검토해 보아야 합니다.
누가 칼날을 잡고 있고 칼자루를 잡고 있는지에 따라 협상에 미치는 영향력이 크게 달라진다는 말입니다.
자신이 처한 상황을 정확하게 인지하는 것은 협상에 있어 가장 중요한 사항이라고 할 수 있습니다.

p.209
예측하기 힘든 상황일수록 준비가 중요하다
'열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다' 속담이 있습니다.
그만큼 사람의 마음은 예측하기 어렵죠. 그런데 협상은 사람의 마음을 상대로 하는 것입니다. 상황을 보고 그때그때 대처하려고 하면 제대로 대처하기 어렵습니다.
최대한 준비를 하고 임해야 변화하는 상황에도 잘 대응할 수 있겠죠.

p.212
협상을 도와주는 태도들

한 번에 하나의 이야기만 하라.
- 협상에서 내 머릿속의 생각을 한번에 다 꺼내놓으면 상대방은 그중 자신에게 유리한 것을 골라 이야기를 진행할 수 있습니다. 그러면 쉽게 협상의 주도권이 상대방에게 넘어가죠.
- 상대방에게 질문을 던진 후에 부연 설명을 이것저것 덧붙이는 경우가 있는데, 그러면 상대방이 곤란한 질문에서 빠져나갈 수 있는 여지를 스스로 제공하는 셈이 될 수 있습니다.
- 따라서 일단 한 장의 카드를 오픈했다면 그 카드로 활용할 수 있는 것을 최대한 활용할 때까지 다른 카드는 잘 숨겨놓는 것이 좋습니다.
- 그러다가 새로운 카드가 필요하다고 판단될 때 다시 한 장의 카드를 오픈하는 것이죠.
- 말을 많이 한다고 해서 협상을 리드하는 것은 아니라는 사실을 인식해야 합니다.
감정을 조절하라
- 부정적인 감정뿐만 아니라 긍정적인 감정도 제어해야 합니다.
- 심리학에서는 분노나 우울 같은 부정적인 감정뿐만 아니라 기쁨 같은 긍정적인 감정들도 이성적인 사고를 방해한다고 합니다.
- 따라서 협상에서는 부정적인 감정뿐만 아니라 긍정적인 감정도 제어해야 합니다.
여유를 가져라
- 장난감을 1분이면 조립하던 사람도 막상 누가 옆에서 시간을 재고 있으면 1분을 훌쩍 넘기는 일이 종종 발생하죠.
- 사람은 쫓기는 상황에서 올바른 판단과 행동을 하는 것이 어렵습니다.
- 따라서 쫓겨서 결정해야 하는 상황은 만들지 않는 것이 좋습니다. 가급적이면 급하게 결정하지 않아도 되는 상황에서 협상을 시작하는 것이 좋죠. 그러면 협상 중에 좀 더 합리적인 판단을 내릴 수 있습니다.
평소의 평판에 신경 쓰라
- 평소의 내 평판에 신경을 써놓는 것이 좋습니다.

p.227
일단 메일 내용을 확인했다는 사실을 빨리 알려주면 상대방은 커뮤니케이션이 완료되었다는 것을 알 수 있게 됩니다.
'내용 확인했습니다.' 한 마디가 있고 없는 것이 협업 관계에서 큰 차이를 만들어 내죠.

사소한 행동이지만 중요한 협업 방식이다.

p.246
차근차근 나아가자!
리더가 되면 조직의 성과를 책임져야 하기 때문에 커다란 압박감이 함께 다가온다. 스트레스 상승
이런 사람들에게 가장 먼저 해주고 싶은 이야기는 바로 '마음을 편히 가지라'는 것입니다. 사람이 스트레스에 휘둘리면 몸도 마음도, 그리고 생각까지도 경직됩니다. 그래서 쉽게 처리할 수 있는 일을 어렵게 만들고 단순하게 해결할 일을 복잡하게 만들죠.
회사가 리더의 역할을 맡긴 것은 여러 후보 중 리더에 가장 적합하다고 판단했기 때문입니다.
따라서 본인에게 리더의 자질이 충분히 있는지 불안해할 필요가 없습니다. 검토는 조직이 이미 다 했으니까요. 불안해할 사람은 오히려 리더를 결정한 의사결정자일 것입니다.
그리고 처음 리더의 역할을 맡게 된 사람에게 회사가 엄청난 기대를 하지는 않습니다.
따라서 당장 리더로서 훌륭한 모습을 보여주기보다는 앞으로 좋은 리더가 될 수 있도록 역량을 잘 쌓아 나가기를 바라고 있을 것입니다. 그리고 거기에 필요한 시간만큼 기다려 줄 의지도 있을 것입니다.
그러니 당장 좋은 성과를 보여주어야 한다는 강박을 갖지 않았으면 합니다. 리더가 자신을 증명하려고 하면 오히려 팀과 프로젝트에 부정적인 영향을 끼칠 수도 있습니다.

새로운 회사, 새로운 환경, 새로운 사람들, 새로운 업무 등이 모두 나에게 압박감을 가져온다.
이제는 리더라는 위치에서 팀을 잘 이끌어나가야 하는 상황까지 오게 되었다.

p.247
자신이 이끌고 있는 팀과 프로젝트를 위해 먼저 필요한 것이 무엇인지 따져보고 그것부터 하나씩 깊이 생각해 보기를 권합니다.
사람이 다 다르듯 팀과 프로젝트도 다 다릅니다. 그래서 어떤 이야기는 우리 팀에 잘 맞을 수도 있지만, 어떤 이야기는 전혀 상관없을 수도 있죠.

Why? 를 통해서 우리 팀이 성장하기 위한 고민을 해보자.
그리고 How? 를 통해서 실행하고, 성장시켜 나가자.

나는 질 때마다 이기는 법을 배웠다

탁구치는 개발자 — Sun, 9 Nov 2025 09:51:46 +0900

적용할 점

새로움은 '사고'하는 과정을 동반하게 되고, 자연스럽게 나의 성장으로 이어진다.
새로움에는 설레임과 두려움이 공존, 설레임은 성장을 두려움은 문제 해결 능력을 높여준다.
나를 거쳐가는 모든 사람들로부터 배울 수 있다는 마음가짐
서로가 다름을 인정해야 상대를 존중할 수 있다.
지금 내가 힘든 건 더 나은 사람이 되기 위한 성장통
회사에서 하는 업무에도 오컴의 면도날을 적용해 보자. simple is best.

느낀점

도서관에서 어떤 책을 읽을까 훑어보다가 발견한 책이다.
책 제목이 내 마음을 움직였다.
그렇다. 나는 요즘 나와의 싸움에서 이기고 지고를 반복하고 있다.
하루 하루가 바쁘게 흘러가고 있는 상황이다.
어떤 날은 하루의 삶에 만족하면서도 어떤 날은 하루의 삶이 두려움과 불안감에 휩싸인다.
나를 힘들게 하는 이유는 잘 알고 있다. 그리고 이 순간을 잘 견뎌내면 더 나은 사람이 된다는 것 또한 잘 알고 있다.
하지만 알면서도 힘들다.
꼭 달리기처럼 말이다.
달리기를 하면 체력과 건강에 좋다는 건 모두가 아는 사실이다. 알지만 그 과정이 고통스럽기에 본능적으로 회피하게 된다.
새벽 달리기를 하고 있지만 아침에 일어나는 순간부터 나와의 싸움에 고통스럽다.
"오늘은 쉴까?"
"어제 야근했으니 오늘은 쉴까?"
"너무 피곤한데?"
"밖에 미세먼지가 심한 것 같으니 호흡기 건강을 위해서 오늘은 쉴까?"
오만가지 핑계가 머릿속을 스쳐지나가고, 행동을 방해한다.
그럼에도 불구하고, 달리기를 이어나가고 있다. 과정은 힘들지만 완주를 하고 난 뒤에 밀려오는 쾌감과 나와의 약속을 지켰다는 만족감이 나를 달리게 한다.
내가 지금 맞닥들이고 있는 상황 또한 달리기와 같다.
여러가지 핑계로 도망치고 싶다.
하지만 이 순간을 잘 견디고 이겨내고 싶다. 그 이유는 지금 상황을 극복했을 때 더 성장한 나를 발견 할 수 있다고 확신하기 때문이다.
인생의 변곡점은 항상 위기를 극복한 이후에 찾아온다.

기록

p.44
고분고분 참거나 순응하지 않은 덕에 즐거운 인생이 시작됐다. 이제는 살다가 나를 괴롭히는 인간을 만나면 생각한다.
'그래서 이 양반은 내게 또 어떤 행운을 안겨줄까?'

보통의 멘탈이 아니구나.
저자님이 걸어온 삶의 발자취가 결코 가볍지 않았음을 느낀다.
한 사람의 멘탈 파워는 결국 경험이 만들어낸 결과이다.
내 삶의 경험도 새로움, 다양성, 도전으로 채워나가자. 이와같이 행동한다면 나 또한 강한 멘탈을 보유하게 된다.
중요한 건 꺾이지 않는 마음과 꾸준함

p.131
"영리하게 굴어. 승산도 따지면서 살아라. 그러다가 다칠까 겁난다."
승산이 있느냐 없느냐를 따지지 않는다. 싸워야 할 때 달아나지 않는 것이 인생에 대한 예의다.
승패에 집착하기보다 과정을 즐긴다.
결과는 누구도 알 수 없다.
때로는 처참하게 질수도 있다.
그것 역시 받아들이겠다는 자세로 살면, 도전하지 못할 이유가 없다.
이기는 싸움만 하려고 들면, 승산이 없을 때마다 달아나게 된다.
그렇게 도망 다니며 살면 인생에서 배우는 게 없고 남는 게 없다.
지는 싸움에서 더 크게 얻는다.
싸우지 않을 이유가 없다.

탁구 시합을 할 때 내가 이기면 그것으로 끝이였다. 그저 좋았고, 내가 잘해서 이긴거라도 자만한다.
반대로 시합에서 지면 복기를 하게 된다. "내가 진 이유가 뭘까?", "나는 무엇이 부족한가?" 복기는 나의 현재 상태를 객관적으로 들여다 보게 해주며 why? how? 를 생각하게 한다.
내가 왜? 이 게임에서 졌는지 다음에 또 상대 선수를 만나면 어떻게 게임을 해야하는지 등의 방법을 찾는다.
탁구 시합처럼 우리의 삶도 비슷하다.
하루의 삶이 똑같다고 느껴지면 그저 내가 잘하고 있다고 생각한다. 그렇게 하루 하루가 빠르게 흘러간다. 한참이 흘러 지난날을 되돌아 보면 내 삶에 의미있는 족적은 남아 있지 않다.
반대로 다양한 시도, 다양한 경험을 통해서 문제에 직면하게 되면 우리는 '사고'를 하게 된다. 사고하는 과정속에서 우리는 성장할 수 있고, 인생에 의미있는 족적들을 남길 수 있다.

p.133
조선시대 양반은 원조 백수다.
과거시험을 통과해 관직에 나가지 못한 양반은 노는 게 직업이었다.
책을 읽고 글을 쓰고 난을 치며 풍류를 즐기는 인생. 앞으로 우리 모두 조선시대 양반처럼 살 수 있다.
양반 계급이 노동에 종사하지 않고도 생활이 가능했던 것은 사농공상 중에 농업/공업/상업에 종사하는 평민 계층이 있었기 때문이다.
평민과 노비의 노동력을 수탈할 수 있었기에 양반은 자유를 누렸다.
이제 우리도 인공지능 로봇에게 생산 활동을 맡기고, 조선시대 선비처럼 살 수 있다. 인류 역사를 통틀어 가장 풍요로운 시기가 온다.
독서하고 글을 쓰는데 이보다 더 좋은 시절도 없다.

p.137
살아 있는 순간은 다 배워야 할 때다. 오늘을 살려면, 오늘이 즐거워야 한다.
오늘이 즐거우려면, 오늘이 새로워야 한다.
오늘이 새로우려면, 어제 몰랐던 걸 오늘 깨달아야 한다.
즉 즐거운 삶을 위해서는 매일 배워야 한다.
싸움의 시간, 유배의 시간, 버티는 시간이 다 공부의 연속이다.

요즘 새로움이 가득한 하루 하루를 보내고 있다.
항상 새로움에 맞닥들이면 두 가지 마음이 공존한다.
설레임과 두려움
새로움은 항상 배움과 경험을 선물해 준다. 이들은 내 성장의 밑거름이 된다.
두려움은 "앞으로 내가 잘 해낼 수 있을까?", "모르는게 너무 많아서 걱정인데?"을 나에게 안겨준다.
허나 두려움을 잘 들여다 보면 이 또한 나에게 배움과 경험을 선물해 준다.
"앞으로 내가 잘 해낼 수 있을까?"라고 생각하면 잘 해낼 수 있는 방법들을 생각한다. 즉, 문제 해결 능력이 상승하게 된다.
이처럼 새로움은 설레임과 두려움 두 가지를 우리에게 '선물'해 준다고 해석할 수 있다.
두려움 또한 성장의 밑거름으로 재해석하는 지혜로움이 필요하다.

p.149
미운 사람이 생각나면 그 사람에게 감사하다는 절을 올리면 됩니다.
이렇게 생각하면 어떨까요? 나는 선배가 되어도 저렇게 행동하지 말아야지. 나는 나이가 들어도 저렇게 살지는 말아야지.
그는 내게 교훈을 주는 사람입니다. 그런 사람을 불가에서는 역행보살이라 부릅니다. 미운 사람이 있다면 그 사람덕에 내가 깨닫고 배우는 것에 감사한 마음으로 절을 하시면 어떨까요?
하루에 가장 많은 시간을 보내는 공간이 회사고, 가장 자주 만나는 사람이 직장 상사인데, 그 시간이 괴롭고 그 사람이 밉다면 마음은 지옥이 된다.

반면교사로 삼을 수 있는 사람들이 우리 주변에 많다.
나 또한 그 대상이 될 수도 있는 법이다.
중요한 건 나와 맞지 않는 사람들로부터도 배우려고 하는 자세와 마음가짐이다.

p.151
서로가 다를 수밖에 없다는 걸 인정해야 합니다. 인정하면 서로를 존중할 수 있게 됩니다.

작은 아버님이 오래전에 나에게 말씀하셨던 "세상에는 다양한 사람들이 많지, 이 또한 인정하고 받아들여야 해!"
지금은 사람들의 다양성에 확실히 공감하고 인정한다.
공감과 인정은 상대방을 존중하는 태도로 이어진다.

p.199
개인의 삶이 힘들 땐, 믿어야 한다.
이러한 고통이 내게 주어진 이유가 있을 것이다. 이 고통을 극복한다면, 나는 더 나은 사람이 될 것이다.
좋은 사람 주변에는 좋은 충고를 해주는 좋은 이웃이 있다. 만약 그런 사람을 못 만난다면? 책에서 조언을 구해도 좋다. 나는 힘든 시절에 책을 읽으며 스승들에게 답을 구했다. 책에서 하는 충고는 다 비슷하다.
'불의를 피해 달아난다면, 훗날 스스로를 마주할 수 없을 것이다.'

지금 내가 힘든 건 더 나은 사람이 되기 위한 성장통이다.
그리고 불의를 피해 달아나는 행동 또한 결국 내 스스로를 존중할 수 없게 된다. 나를 존중하지 못하는데 타인을 어떻게 존중할 수 있겠는가?

p.215
TFT 전략이 살아남는 조건은 단순하다. 내가 '협력'을 선택했을 때 상대가 '배반'이라는 카드를 내밀면, 다음엔 나도 '배반'이라는 카드로 상대를 응징할 수 있어야 한다.
상대의 배신에 무조건적으로 협력만 계속하면 나는 '호구'가 되고, 상대방은 배신을 밥 먹듯 하는 승자가 된다. 이기적인 배신자를 승자로 만들면 주위에 악영향을 끼친다.
모두가 승자의 전략을 따라 할 테니까. 모든 구성원이 배신의 전략을 택한다면 그 사회 시스템은 붕괴하고 결국 전체가 패자로 전락한다.
TFT 전략은 배신한 상대방에게 배신으로 응징한다. 상호 배신이 서로에게 불리하다는 것을 알려준 후, 상대방이 협력으로 돌아서면 바로 다시 협력한다.

p.221
하고 싶은 일이 있으면 남 눈치를 보지 않고 그냥 한다. 그게 딴따라의 삶이다.
사람이 없다고 춤도 못 출쏘냐. 혼자 추면 되지.

p.233
내 꿈은 시간 관리의 달인이 되는 것이다. 돈은 없어도 시간은 풍족하게 쓰면서 살고 싶다.
과학이론 기본 지침 가운데 '오컴의 면도날'이 있다. 같은 현상을 설명하는 두 개의 이론이 있다면, 더 간단한 쪽을 선택하라는 것이다.
나는 시간 관리에서도 오컴의 면도날 이론을 적용한다.
'어떤 일을 이루는 데 두 가지 방법이 있다면, 더 간단한 방법을 선택하라.'
영어를 잘하기 위해서는 무엇을 해야 할까?
원어민 교사를 만나 정규적으로 회화 수업을 받거나 해외 어학연수를 가는 방법과 혼자 짬날 때마다 회화 문장을 외우는 방법이 있다면 둘 가운데 나는 후자를 택한다. 더 간단하니까. 복잡한 절차를 거쳐야 하는 일은 중간에 포기하기 쉽다. 무수한 조건 가운데 어느 하나만 틀어져도 실패로 돌아간다. 쉬운 방법은 그냥 내 의지만 있으면 실행 가능하다.

Simple is best.
간단함이 최고다.
프로젝트에서 오컴의 면도날을 적용해 보자.
동일한 기능을 구현할 수 있는 두 가지 설계가 있다면? 더 단순하고 명료한 설계를 선택한다.
우리가 단순하다고 느끼는 판단 기준은 무엇일까?
한눈에 파악이 가능하고, 일관된 패턴과 규칙이 있으며 직관적이기에 이해하기 쉽다.
즉, 우리의 뇌가 에너지를 적게 쓰면 더 단순한 쪽이다.

p.280
리더의 역할은 구성원의 다양한 정체성을 존중하고, 화합을 일구어내는 것이다.
나는 그걸 잘해낼 자신이 없다. 나는 퇴물이다. 퇴물은 그나마 괜찮다. 높은 자리를 탐내다가 괴물이 될까 두렵다.

구성원을 존중하는 건 내가 통제할 수 있는 일
구성원들간의 화합을 일구어내는 것은 내가 통제할 수 없는 일, 하지만 화합할 수 있는 환경을 만들어 줄수는 있다.