실리콘밸리의 팀장들

 

느낀점

팀장 역할을 수행하니, 개발 능력과 더불어서 일 잘하는 팀장이 되기 위한 노력을 병행하고 있다.
그래서일까?
'실리콘밸리의 팀장들' 책이 눈에 들어왔고, 과연 미국에서 일하는 팀장들은 어떻게 조직을 이끌어 나가는지 궁금했다.
신입 왕초보 팀장인 나에게 있어 경험 많은 팀장님들의 경험과 지혜가 절실하다.

 

내가 이 책을 읽으면서 나의 마음을 관통하는 단 하나의 메시지가 있다면 바로 이것이다.
"완전한 솔직함"
이 메세지가 담고 있는 의미는 다음과 같다.
팀장은 팀원들에게 솔직한 피드백을 제공해야 한다. 그래야 팀원들은 자신의 현재 상태를 정확히 인식할 수 있다.
이 책의 서두에는 저자가 팀장 역할을 할 당시의 리더십 실패 경험 사례를 이야기 한다.
팀장이던 시절, 저성과자 팀원이 있었다. 팀장은 저성과자 팀원에게 솔직하게 피드백을 하지 않았다. 팀원이 만든 결과물이 기대에 미치지 못했음에도, 강하게 문제를 제기하지 않았다.
이는 갈등을 피하는 선택이었고, 결과적으로는 문제를 미뤄두는 판단이었다.
팀원은 점점 성과가 떨어지게 되었고, 결국 해고 통보를 받게 되었다.
팀원은 자신이 해고 통보를 받은 이유를 이해할 수 없었다.
결과물에 대한 지적이 없었기 때문에, 그는 자신이 충분히 일을 잘 해오고 있다고 인식했다.
이번 경험을 통해서 저자는 완전하게 솔직한 피드백의 중요성을 분명히 인식하게 되었다.

 

이 사례를 통해서, 내가 팀원이었을 당시를 회상해 보았다.
나는 팀장이 알고 있는 정보와 팀원들이 알고 있는 정보의 불균형이 탐탁치 않았다.
모든 정보가 투명하게 공개되었으면 하는 바램이 컸지만, 정보는 위에서 아래로 전달되는 과정에서 여러 차례 필터링되고 변질되었다.
이런 경험 덕분일까? 내가 팀장이 되면서부터는 그 어떤 정보도 투명하게 공유했다.
위에서부터 정보가 내려올 때 '대외비'라는 이야기가 없다면 리더 회의에서 나온 정보, 또는 상위 직책자와 업무 회의를 하면서 들은 내용들을 기록하여 팀원들에게 공유했다.
모두가 알았으면 했고, 똑같은 정보를 토대로 더 나은 선택을 팀원들 스스로 하기를 바랬기 때문이다.

 

팀장 역할을 3개월 정도 하고 있는데 이 기간 동안 참 많은 경험을 쌓았다.

• 팀원들의 일정이 시각화되어 있지 않았다. 우리 팀 리소스 현황을 한 눈에 파악할 수 있도록 시각화 했다. (간트 차트 활용)
• 1 on 1 팀원들과의 소통을 진행했다. 팀원들이 생각하는 앞으로의 목표, 그리고 우리팀이 어떻게 나아가야 할지에 대한 고민을 함께 이야기 할 수 있었다. 1 on 1은 분기마다 진행하기로 결정했다.
• 그라운드 룰을 만들고, 팀 개발 문화를 정착시켰다. 그라운드 룰에는 협업, 개발, 운영, 회고 크게 4가지 카테고리로 분류하여 룰을 만들었다. 그라운드 룰을 만들고 나니, 팀원에게 더 많은 책임과 요구를 전달하기 수월해졌다. 만약 그라운드 룰이 없었다면 나의 요청이 팀원에게는 압박으로 느껴질 수 있었을 것이다. 그라운드 룰이라는 팀과의 약속이 있었기 때문에 불편한 감정 없이 업무적인 요청을 할 수 있었다.
• 새로운 팀원을 채용하기 위해서 300여 개의 이력서를 검토하였고, 1차 면접 6번 정도 진행을 하였다. 지금도 이력서는 계속 검토중이고, 1차 면접도 계속 보고 있는 중이다. 좋으신 분이 빨리 채용됐으면 좋겠다.
• 팀장 역할을 하면서 카카오페이 DQR 결제 프로젝트에 투입되어 개발도 함께 진행하였다. 개발 - 협업 - QA - 배포의 과정을 한 번 경험해 보니 개발 프로세스를 빠르게 습득할 수 있었다.
• 수동으로 하는 운영 업무도 하나씩 하나씩 인계받아 처리하였다. 팀원들이 부여 받은 과제에 더 집중할 수 있도록 작은 운영 업무들을 나에게로 집중시켰다.
• 협업 부서와의 신규 과제 또는 기존 과제에 대한 회의를 진행하고, 일정을 조율했다. 팀 전체 일정을 시각화 해두었기 때문에 일정 조율을 순조롭게 진행할 수 있었다.
• 팀원에게 업무를 배정할 때 "이 업무는 OO에게 잘 맞을까?" 를 매번 고민했다. 1 on 1을 통해서 팀원들의 장단점을 잘 파악하였기에 적절하게 업무를 배분해 줄 수 있었다.

팀장 경험을 직접 해보니, 지난 날 내가 팀원이였을 때의 팀장님들이 생각난다.
팀원이였을 때는 보이지 않았던 책임감, 무게감, 압박감을 내가 직접 팀장을 하면서 느낄 수 있었다.
"팀에 이슈가 있을 때 팀장님께 먼저 말 걸어볼 걸!"
"팀장님이 힘들어 보일 때 커피라도 한 잔 마시자고 할 걸!"
"팀장님 업무가 쌓여 있을 때 내가 좀 해드릴 걸!"
아쉬움이 많이 남는구나.
물론 이전 팀장님들과 지금도 잘 만나고 있다.
이런 마음을 가지고 있다는 것 자체가 이전의 나와 지금의 내가 달라졌다는 방증이다.
확실히 나는 지금도 성장하고 있다.

 

팀장의 역할
팀장 경험을 통해서 학습하고, 회고하고, 성장할 수 있어서 재미있다.
하지만 팀장의 역할이 만만치 않음을 요즘 느끼고 있는 중이다.
인생의 난이도가 올라간 느낌이다.
앞으로 어떤 상황들이 펼쳐질지는 모르겠지만 오늘 하루에 집중하며 최선을 다할뿐이다.

 

적용할 점

• 팀원들이 나에게 의견을 낼 수 있는 조직 문화를 조성해야 한다.
• 나는 무능한 상사, 악당같은 상사, 착한 상사가 되고 싶지 않다. 나는 일 잘하는 리더, 공정한 리더, 진실된 피드백을 해줄 수 있는 리더가 된다. 이것이 내가 끊임없이 성장을 추구하는 이유이다.
• 숨김없이 솔직하게 팀원들에게 이야기하기
• 나도 실수할 수 있기 때문에 팀원들에게 조언을 얻고 싶다고 이야기 하자.
• 슈퍼스타 직원에게는 끊임없이 배울 수 있는 기회를 주기
• 저성과자에게는 솔직한 조언을 드리기
• 낮은 성과를 그대로 방치하지 않기
• 회의 시간에 침묵하는 팀원에게 발언권을 드리기
• 신뢰 구축을 위해 팀원들과 주기적으로 조금씩 시간을 보내는 노력 하기
• 화가 난 직원에게는 질문을 던져라.

 

기록

p.35
상사의 중요한 세 가지 역할, 조언, 팀 구축, 성과

 

p.51
상사로서 직원에게 직접적으로 이의를 제기하는 것보다 더 힘든 대목이있다. 그것은 직원이 당신에게 직접적으로 이의 제기를 하도록 만드는 일이다.
상사가 직원에게 하는 것처럼, 직원도 상사에게 직접적으로 대립하도록 만들어야 한다. 당신이 화가 나거나 불쾌할 만큼 충분히 직접적으로 이의를 제기하도록 허용해야 한다.
상하관계를 떠나서, 서로 직접적으로 의견을 제시할 수 있도록 서로간에 충분한 신뢰가 쌓이려면 많은 시간과 주의가 필요하다.

팀원들이 의견을 내놓지 않는다면 위험한 신호이다.
말해도 바뀌지 않는다는 학습 결과가 가장 큰 영향을 미친다는 점이다.
그렇기에 나는 다음과 같이 행동해야 한다.
경청하는 리더
팀원의 의견을 귀담아 듣는 리더
말보다 행동으로 보여주는 리더
언행일치의 모습을 보여주는 리더

 

p.69
훌륭한 상사와 관련하여 한 가지 역설이 있다. 직원들 대부분 착한 성격 때문에 솔직하지 못한 상사보다 직접적으로 지적을 하는 '악당'을 더 선호한다는 사실이다.
예전에 나는 많은 사람이 '착하고 무능한' 사람보다 '악하고 유능한' 사람과 함께 일하고 싶어한다는 기사를 읽은 적이 있다.
그 글을 읽고 나는 상사가 된다는 것에 대해 많은 고민을 했다.
나는 절대 무능한 상사가 되고 싶지 않았다. 물론 악당도 되기 싫었다.

나는 무능한 상사가 되고 싶지 않아.
나는 악당도 되고 싶지 않아.
나는 착한 사람도 되고 싶지 않아.
나는 일 잘하는 리더, 공정한 리더, 불편하지만 진실된 피드백을 해줄 수 있는 리더가 되고 싶다.
그러기 위해서는 내가 끊임없이 성장해야 한다.

 

p.79
리더십은 때로 사람들을 열 받게 만드는 일이라고 말했던 것이다.
직원들이 자신을 어떻게 생각할지 지나치게 걱정하면 상사는 정말로 말해야 할 것을 말하지 못한다. 조너선의 경우처럼, 상사가 팀원들에게 각별히 신경쓰기 때문이라고 말할 수 있을 것이다.
직원들의 시선에, 다시 말해 상사로서 자기 이미지에 지나치게 집착하는 것인지 모른다.

팀원들의 시선이 의식되기는 하지만, 팀을 잘 이끌기 위해서는 나의 평판에 너무 연연하면 안된다.
때로는 부드럽게, 때로는 과감하게, 때로는 추진력있게 행동해야 한다.
안정적인 팀 문화를 만들어 나가기 위해서는 어쩔 수 없이 성장통을 겪게 된다.
성장통을 잘 견디고 나면 우리는 더 나은 팀이 될 수 있다.

 

p.85
직원들에게 자신에 대한 지적을 요구함으로써 완전한 솔직함의 문화를 시작할 수 있다.
첫째, 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고, 그럴 때마다 조언을 얻고 싶다는 태도를 보여줄 수 있다.
둘째, 실질적으로 많은 것을 배울 수 있다. 부하직원만큼이나 당신을 가까이에서 관찰하는 사람은 없다. 이를 통해 내가 래리에게 잘못된 이메일을 보내는 것과 같은 치명적인 실수를 예방할 수 있다.
셋째, 지적을 받는 것이 어떤 것인지 직접 경험함으로써 자신의 조언이 직원들에게 어떻게 전달될 것인지 예상할 수 있다.
넷째, 지적을 요구함으로써 신뢰를 구축하고 관계를 강화할 수 있다.

1 on 1 할 때마다 팀원분들에게 물어봐야 겠다.
팀원들의 진솔한 피드백은 내가 더 나은 리더가 될 수 있는 밑거름이 된다.
까먹지 않게, 1 on 1 노트에 적어놔야 겠다. 

 

p.99
위대한 팀을 구축하려면 개별 팀원의 업무가 그들의 삶의 목표와 조화를 이루도록 해야 한다. 그러려면 먼저 직원 개개인을 이해해야 하고, 저마다 서로 다른 인간적인 관계를 형성해야 한다.
올바른 직원을 올바른 자리에 배치했다면, 직접적인 방식으로 조언을 전해야 한다. 또한 팀원의 감정뿐 아니라 그들의 소득, 경력, 삶의 목표에 실질적인 영향을 줄 수 있어야 한다.
팀을 구축한다는 것은 대단히 힘든 일이다.

 

p.114
당신은 더 이상 무관심한 관리자, 혹은 지나치게 간섭하는 관리자가 되어서는 안 된다. 그 대신, 파트너가 되어야 한다. 다시 말해, 최고 성과자가 난관을 극복하고 더 높은 성과를 올리도록 더 많은 시간을 투자해야 한다. 미묘한 차이를 알기 위해서 직원 개개인의 구체적인 상황을 파악해야 한다는 점에서, 이러한 노력에는 많은 에너지가 든다.
무엇보다 직원들에게 많은 질문을 던지고 많은 대답을 듣는 노력이 필요하다. 다시 말해, 상사는 그들에게 적극적으로 다가서야 한다.

요즘 너무 바쁘다보니 팀원들에게 다가서지 못하고 있다.
티타임이라도 주기적으로 하면서 함께 이야기 할 수 있는 기회들을 자주 만들어 나가자.
아~ 팀 도메인 스터디도 하자고 했으니, 이때 모여서 이야기 하는 시간을 가져도 괜찮겠구나.

 

p.120
일반적으로 유능한 직원은 다른 사람을 가르치는 일도 좋아한다.

유능하지는 않지만 가르치는 걸 좋아한다.
나의 경험과 지식을 주변 동료분들에게 전파함으로써 그들의 성장에 조금이라도 보탬이 되었으면 하는 바램이다.

 

p.126
슈퍼스타 직원을 만족시키는 최고의 방법은 끊임없이 배우도록 자극하는 것이다. 이들에게는 언제나 새로운 기회를 줘야 한다. 비록 그 기회가 그들의 역량에 비해 벅차 보인다고 해도 말이다. 그들을 다음에 어떤 자리로 옮겨야 할지 고민하자. 전문성의 차원에서 그들과 협력 관계를 구축하자.

 

p.135
페기라는 팀원이 있다고 상상해보자. 그녀는 업무 성과가 낮은 데다가 나아질 기미도 보이지 않는다. 심지어 더 나빠지는 것 같기도 하다. 그렇다면 지금 당장 해고해야 할까?
이 질문에 대한 정답은 없다. 그러나 세 가지 질문을 가지고 생각해볼 수 있다.

1. 페기에게 완전하게 솔직한 조언을 주었는가?
2. 페기는 자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이해하는가?
   • 그녀의 낮은 성과가 다른 구성원에게 어떤 영향을 미치는지 파악해야 한다. 일반적으로 팀원의 성과 문제가 상사의 눈에 포착되었다면, 그 문제는 이미 오랫동안 다른 동료를 힘들게 했을 것이다.
3. 다른 사람에게서 조언을 구했는가?
   • 제삼자의 의견을 구함으로써 공정함을 개선할 수 있다. 또한 직원을 해고한 경험이 없다면, 경험이 있는 다른 사람과 이야기를 나눠볼 필요가 있다.

 

p.138
낮은 성과자를 그대로 방치하는 것이야말로 사기 진작에 방해가 된다. 당신의 사기, 낮은 성과자의 사기, 제대로 업무를 처리하는 다른 모든 팀원의 사기에 좋지 않다.
다시 한번, 이 문제는 해고하고자 하는 팀원, 그리고 나머지 팀원들과 긍정적인 관계를 구축하는 문제로 귀결된다.

어느 회사를 가든 저성과자는 존재하기 마련이다.

 

p.158
업무처리 바퀴
이 바퀴의 핵심은 곧바로 뛰어들려는 충동을 자제하는 것이다.
우리의 충동을 자제하고, 먼저 협력 기반을 마련해야 한다.
업무처리 바퀴를 효과적으로 운영하면 혼자서 할 수 있는 것보다 더 많은 것을 협력을 통해 성취할 수 있다.
즉, 두뇌의 경계를 허물어뜨릴 수 있다.
가장 먼저, 모든 구성원이 서로의 이야기에 귀기울이는 문화를 구축해야 한다. 다음으로, 아이디어를 다듬고 명료하게 만드는 공간을 마련함으로써 잠재적 유용성이 드러나기 전에 폐기되지 않도록 보호해야 한다.
듣기 -> 정리 -> 논의 -> 결정 -> 설득 -> 실행 -> 학습 -> 듣기

 

p.160
침묵하는 이에게 발언권을
관리자의 가장 중요한 역할은 침묵하는 자에게 발언권을 주는 것 이라고 언급했다. 나는 이 말을 매우 좋아한다.
구글 CEO 에릭 슈미트는 또 다른 말을 했다. 그는 사람들이 시끄럽게 떠들도록 만들어야 한다고 강조했다. 이 말도 좋아한다.

회의 시간에 의견을 잘 말하지 않는 팀원이 있다.
그들에게 질문을 계속 던지자.
팀원들의 말을 이끌어 내고, 내가 잘 경청해야, 앞으로 그들의 다양한 의견을 들을 수 있다.
결국 팀도 회사도 사람들이 모여서 일하는 곳이다.
소통하지 않으면 병든다.
"질문은 입을 열게 하지만 경청은 다시 말하게 만든다."

 

p.163
차분한 듣기가 직원들에게 자기 이야기를 꺼낼 기회를 준다면, 요란한 듣기는 반응을 끌어내기 위해 먼저 입장을 밝히는 방식이다.
이는 또한 스티브 잡스의 듣기 스타일이다. 잡스는 회의 시간에 먼저 자기 생각을 분명하게 밝히고 난 뒤, 직원들의 반응을 요구한다.
그런데 왜 나는 이러한 스타일을 주장하기나 소리치기가 아니라 듣기라고 표현했을까? 그것은 잡스가 먼저 자기 주장을 내놓았던 이유가 단지 자기 생각을 관철시키기 위한 것이 아니었기 때문이다. 그가 원했던 것은 다른 사람의 이의 제기였다.
이 방식은 주변 사람들이 기꺼이 이의를 제기할 만큼 자신감이 넘칠때만 가능하다.

 

p.182
유머를 활용하고 즐겨라
논의를 시작하는 태도는 이후의 분위기를 결정한다. 나는 내 감정 상태가 회의 분위기에 놀라울 정도로 영향을 미치는 광경을 종종 목격한다.
내가 흥미진진한 태도로 논의에 참여하면 팀원들도 그러한 흐름을 따른다. 그래서 나는 유머나 유쾌한 이야기로 회의를 시작하곤 한다. 상사의 태도와 말투는 그가 이야기하는 내용보다 회의 분위기에 더 중대한 영향을 미친다.
마지막으로 모두가 논쟁을 좋아하는 것은 아니라는 사실을 이해해야 한다.
어떤 이들은 논쟁 그 자체를 공격적이고 위협적인 것으로 인식한다.

 

p.214
스트레스 관리법
힘든 시간이 왔을 때 그 방법을 우선적으로 실행하는 것이다. 스트레스를 받거나 정신이 없을 때, 다시 중심으로 돌아가게 해주는 행동을 위해 시간을 마련하려는 노력이 무엇보다 중요하다. 내가 아는 한 성공적인 기업가는 힘들 때마다 출근 전과 퇴근 후에 체육관에 들러 운동을 한다.
내가 중심을 지키기 위해 하는 활동은 이런 것이다. 8시간 수면과 45분 운동, 가족과 함께하는 아침과 저녁 시간

나는 아침에 일어나서 공원을 뛰고, 출근한다.

 

p.222
신뢰 구축을 위해 할 수 있는 가장 중요한 일은 직원들과 주기적으로 조금씩 시간을 보내는 노력일 것이다. 이를테면 직원이 직접 안건을 정하고 당신이 상사로서 질문을 던지는 방식의 정기적인 일대일 회의는 신뢰 구축을 시작하기 위한 좋은 방법이다.

 

p.232
어떤 직원이 대단히 화가 나거나 불쾌해하며 동료들에게 감정적으로 대응할 때, 이는 곧 질문을 던져야 한다는 신호다. 어떤 문제가 있는지 납득할 때까지 계속해서 질문을 던지자. 그렇다고 대화에 지나치게 개입하지 말고, 다만 귀를 기울이자. 문제의 핵심이 분명하게 드러날 것이다.

 

p.244
질문을 하고, 불편함을 감수하고, 비판의 내용을 정확하게 이해했다면, 이제 당신이 할 일은 비판을 진심으로 환영한다는 사실을 보여줌으로써 대화를 이어나가는 것이다.
앞으로 더 많은 비판을 얻고 싶다면, 당신은 직원의 용기에 보상을 줘야 한다. 당신이 비판에 동의할 경우, 최대한 빨리 수정해야 한다. 변화에 시간이 걸릴 경우, 스스로 노력하는 모습을 보여주기 위해 눈에 띄는 시도가 필요하다.

 

p.307
메모 내용을 화면으로 보여주자
회의 동안에 당신이 적는 것을 프로젝터 화면으로 보여줌으로써 참여한 직원 모두 그 내용을 관리자와 함께 공유할 것임을 이해하도록 하자.
메모에 실수가 있을 때, 직원들이 적극적으로 지적하도록 하자. 직원이 지적하면 수정을 한 뒤 한 번 더 확인을 받자. 다른 직원을 시키는 것이 아니라, 직접 메모를 작성하는 것이 중요하다.
첫째, 당신이 듣고 있으며 많은 관심을 기울이고 있다는 사실을 보여줄 수 있다. 둘째, 잘못 이해한 바를 바로잡을 수 있다.

메모하는 습관이 있어서 다행이구나.
쓰는 것에 대한 거부감이 없고, 기록을 성장시키는 것에 대한 즐거움이 있는 나이다.
이 습관 덕분에 일을 꼼꼼하게 처리할 수 있게 되었다.
나는 기억보다 기록을 더 신뢰한다.

 

p.334
가장 먼저 조직문화를 두세 단어로 요약해보자. 예를 들어 세부사항을 중시한다. 개성을 존중한다. 의견을 직설적으로 제안한다. 거시적 관점을 중시한다. 예의를 중시한다 등이 될 수 있다.
어떤 정의를 선택했든 간에, 이러한 요소를 기준으로 면접을 진행하는 기술을 익혀야 한다.

 

p.338
채용과 관련하여 내가 들었던 최고의 조언은 다음과 같다. 반드시 채용해야 할 후보가 아니라면, 제안을 하지 말자. 반드시 채용해야겠다는 생각이 들더라도, 누군가 강력하게 반대한다면 그 의견을 존중하자. 일반적으로 채용 과정에서 부정적인 편향은 중요한 의미가 있다.