배민다움

p.28

아이디어는 문제를 어떻게 해결하느냐가 아니라 문제 자체를 찾는데서 나온다고 생각해요. 사람들은 문제점을 보는 데 집중하기보다 해결책을 먼저 찾을 때가 많잖아요. 무엇이 문제인지는 나중에 거꾸로 논리적으로 설명을 붙이죠. 그러니까 무의식중에 이게 어떻게 바뀌었으면 좋겠다고 먼저 생각하는 경향이 있어요. 그러고나서 왜 그랬으면 좋겠냐고 물으면, 문제점은 그다음에 이야기하는 거죠. 순서가 바뀌었어요. 문제점을 제대로 찾아야 해결책이 나오는데, 해결책을 먼저 보고 문제점을 끼워 맞추려 하는 거죠.

지금 당장 눈에 보이는 문제를 해결 하기 보다는 눈에 보이지 않는 근본적인 문제를 찾으려는 노력이 선행되어야 한다.

 

 

p.29

저는 한 학기 동안 비누의 문제점만 찾아보았어요. 공중화장실에 가서도, 음식점에 가서도, 집에서도 비누만 들여다봤어요. 가령 공중화장실에 있는 물비누는 짜서 쓸 때마다 밑에 찌꺼기가 묻어 나잖아요. 고체 비누는 비누를 놓는 면의 물구멍이 작으면 비누가 빨리 녹아서 물렁해지고요. 그런 굉장히 사소한 것들, 자잘한 문제점들을 계속 탐구했습니다. 답은 찾지 않고 문제점만 찾았죠. 아주 자잘한 건데 그 문제점에 계속 집중했어요.

 

 

p.34

저는 사업의 핵심은 아이디어보다는 실행력이라고 생각해요. 처음에는 아이디어로 출발하지만 대개 실행력이 부족해서 실패하는 게 아닌가 싶어요. 스타트업들을 보면 처음부터 사업으로 키워야겠다고 마음먹은 사람이 의외로 적어요. 그냥 장난스럽게 놀이처럼 가볍게 시작하죠. 한 가지 예를 들어 마크 저커버그의 페이스북도 하버드에서 이성을 사귀는 네트워크를 만들면서 시작된 거잖아요.

직장 다니면서 아이디어를 구현해야 한다. 구현하기 위해서는 강한 실행력이 요구된다. ’시간이 없어서 아이디어 구현을 못했어요.’ 라는 말은 핑계에 불과하다. 창업하고 싶고, 나의 아이디어를 이 세상에 보여주려면 지금 당장 실행해야 한다. 하지만 아이디어가 없다. 😂

 

 

p.77

초기에 서비스를 만들 때에는 가벼운 몸집으로 시작해야 한다는 교훈을 또 한 번 깨달았어요. 양쪽 다 확신에 차서 너무 많은 자원을 투입했으니까요. 저희도 라인도 처음에는 실적을 따지지 않기로 약속했는데, 인력을 많이 투입하고 나니까 자꾸 실적을 거론하게 되더라구요. 우리 쪽에서도 거의 10명 이상이 들어갔어요. 초기 모델인데도 그쪽에서도 그만큼 들어왔고요. 그러니까 자꾸 실적 이야기가 나올 수밖에요. 돌이켜보면, 배민도 처음에 정말 가볍게 시작했기 때문에 잘됐다는 생각이 들어요. 그래서 지금은 신규사업을 할 때 최소한의 리소스와 최소한의 자본으로 일단 어느 정도까지는 버텨보려고 해요. 나중에 보니까 경영학의 아버지 피터 드러커도 같은 이야기를 했더군요. 일을 시작할 때는 가장 작은 규모로 가장 가볍게 시작하라는.

새로운 연구 개발을 할 때에는 적은 인원으로 프로토타입 버전을 만든다. 이후 가능성이 확인되면 소수의 인력을 더 투입해서 빠르게 만들고 서비스화 한다. 서비스화를 한 뒤에 시장의 반응을 보고, 이후 추가적인 인력 투입을 고민해 보는 전략

 

 

p.79

하지만 이런 실패에도 불구하고 저희는 계속 실험하는 게 중요하다고 믿어요. 타석에 계속 올라가서 스윙을 해야 안타도 나오고 홈런도 나오고, 번트라도 나오니까요.

실패를 허용하는 조직에서는 가능 실패를 허용하지 않는 조직에서는 불가능

 

 

p.143

뭔가 결단이 필요한 시점이었고 결국 당시 기준으로 매출의 30%를 차지하던 수수료의 전면 폐지 결정을 내렸습니다. 우리에게 무엇보다 중요한 것은 '브랜드'이고, 배달의민족 브랜드의 손상은 이후 2차, 3차 브랜드의 확장에 계속 걸림돌이 될 것이었기 때문이었죠. 돌이켜보면 수수료 폐지는 정말 힘들었지만 꼭 해야 할 결정이었다고 생각해요. 이후 배달의민족을 중심으로 배민라이더스, 배민프레시, 배민쿡 등 다양한 브랜드로의 확장이 가능해졌습니다.

쉽지 않은 결정일텐데 대단하다. 고객과의 신뢰 회복을 위해 과감하게 회사 이익을 포기했다. 고객과의 신뢰가 곧 성장의 밑거름이다라는 경영마인드가 멋지다. 오늘 쿠팡이츠에서 와우 멤버십에 가입한 고객들에 한해서 배달비 0원을 선언했다. 과거 배민의 수수료 폐지와 닮아있다. 사용자들이 배달 음식을 시켜 먹을 때 항상 고민했던 배달료를 쿠팡이츠가 해결해 준 것이다. 앞으로 배민 vs 쿠팡이츠와의 경쟁이 치열해 질 것으로 예상된다.

 

 

p.153

물을 크리스털 잔에 따라 마신다고 건강이 더 좋아지는 것도 아니고 물맛도 같을지언데, 왜 비싼 크리스탈 물잔을 사려 할까? 답을 한마디로 요약하면, 니즈가 아닌 원츠 때문이다. 20세기에는 니즈만으로도 시장이 형성되었지만, 이제 니즈는 상당 부분 충족되었다. 21세기 마케팅의 초점은 원츠의 충족이다. 원츠의 세상에서는 사람들이 편리함만을 추구하지 않는다. 비싼 가격도 마다하지 않는다. 안 사도 될 걸 사게 만들고, 고장나지 않았는데도 또 사게 만들고, 더 비싸게 사도록 만드는 것이 원츠이지만, 그를 통해 사람들의 행복감과 만족은 더 높아진다. 원츠의 세상에서는 가격의 제한도 없고, 수요의 끝도 없다. 원츠를 자극할 수 있다면, 바로 그곳에 블루오션 시장의 기회가 있다.

레드오션은 무조건 피하고, 블루오션에 투자해야 한다는 편견이 깨졌다. 레드오션 안에서도 사람들이 원하는 무엇인가를 발굴 할 수 있다면 그것이 곧 기회이고, 블루오션이다.

 

 

p.166

우버도 마찬가지다. 대중교통이 여의치 않은 곳에서 할 수 없이 타는 택시라면 바가지를 쓸 수도 있고 가격 때문에 겁도 난다. 멀지 않은 거리를 이동할 사람과 차를 가진 사람을 단순히 연결해 주는 것만으로 수백억 달러짜리 기업을 세울 수 있으리라고 누가 상상이나 했겠는가 프랑스 소설가 마르셀 프루스트가 남긴 **"진정한 발견의 여정은 새로운 경치를 찾는 것이 아니라, 새로운 시각으로 보는 것에 있다."**라는 말이 되새겨지는 순간이다.

무에서 유를 창조 할 수도 있고, 유에서 유를 창조 할 수도 있다. 이미 존재하는 것들에 대한 새로운 융합을 고민해야 할 필요가 있다.

 

 

p.173

저희가 창의성에 대해 이야기할 때 중요하게 생각하는 게 있어요. '제약이 창의성을 일깨운다'예요. 제약은 창의성을 가두는 게 아니라, 제약을 극복하기 위해 창의성이 발휘된다고 봐요. 우리는 보통 수백억 원이 있으면 멋진 작품을 만들 수 있다고 생각하는데, 아니거든요. 모든 위대한 작품이나 창의적인 솔루션은 시간적인 제약, 물리적인 제약, 자원의 제약들이 엄청 많았던 것이더라구요. 이순신 장군을 봐도 명량해전에서 제약이 많았죠. 수많은 적들이 있었지만 창의적 전략으로 깬 거잖아요. 뭐가 됐든 어렵고 제약된 환경에서 창의성이 태어나곤 하죠.

 

 

p.223

왜 그렇게 '지각'에 엄청난 잣대를 세우나요? 아무리 자유를 부여한다고 해도 지켜야 할 선은 반드시 지켜야 한다는 말씀인가요? 네, 자유와 자율은 다르죠. 회사는 개인이 더 오랫동안 몰두하고 연구하며 자율적으로 일을 잘할 수 있도록 자유를 준거지. 자유로운 문화를 거저 선사하는 곳이 아니잖아요. 원칙 없이 세워진 자유로운 문화는 오히려 위험하다고 생각합니다.

자유민주주의 또한 법과 원칙의 틀 안에서 개인의 자유와 집단의 의사 결정이 보장되는 제도이다.

 

 

p.226

인간적인 부분에서는 조금 더 수평적인 문화를 일궈야죠. 하지만 일을 효과적으로 진행하려면 대표부터 인턴까지 일사분란하게 움직일 수 있어야 하잖아요. 그러려면 업무는 자연히 수직적이 되어야 하겠죠.

공자님 말씀 중에 제가 굉장히 좋아하는 구절이 있어요. '군자는 군주에게 신뢰를 얻기 전엔 간언하지 않고, 군자는 백성에게 신뢰를 얻기 전에 일을 시키지 않는다.'는 말이에요. 사실 구성원 간에 서로에 대한 신뢰를 쌓은 후에 일한다면, 수직적이냐 수평적이냐는 다음 문제인 것 같아요. 건강한 관계가 되면 그다음부터는 자연스럽게 신뢰가 생기겠죠. 그런데 문제가 분명 없지는 않아요. 좋은 관계를 과도하게 해석해서 팀장과 자신이 대등하다고 여기면서 팀원이 팀장의 지시에 따르지 않는 일도 생겨요. 그럴 때는 위에서 개입해서 전부 면담을 해요. 팀장의 역할이 잘못된 건지, 리더십이 부족한 건지 혹은 팔로워십이 문제인지를 다양한 각도에서 인터뷰한 후에 보직을 바꿔주거나 다른 조치를 취하죠. 수평적 인간관계가 무조건 좋지만은 않다고 생각해요. 저희도 이상적으로 다 잘할 수는 없지만 그런 것을 추구한다는 거죠.

 

 

p.233

잡담을 장려하는 문화에 혹시 부작용은 없나요? 저도 처음에는 괜찮을지 우려도 좀 있었는데 '공부하는 인간' 이라는 다큐멘터리를 보고 위안을 받았어요. 인종마다 공부하는 방식이 다르다는 거예요. 한국 사람은 계속 암기한다. 일본 사람은 계속 메모한다. 중국 사람은 소리 내서 읽는다. 유대인들은 하나의 주제로 계속 토론한다. 저희는 분류하자면 유대인 방식을 추구해보고 있어요.

 

 

p.251

회사가 고객을 만족시키기 위해 먼저 자기 회사 직원들을 만족시켜야 하는 이유는 행복한 직원이 행복한 제품과 서비스를 만들 수 있기 때문이에요. 회사 생활에 불만이 많고 상처도 많은데 어떻게 좋은 서비스를 만들 수 있겠어요.

고객 만족은 곧 직원 만족과 직결된다. 사장이 직원을 갈구면 직원은 고객 불만족을 발생시킨다. 현명한 사장, 현명한 직책자라면 함께 하는 동료를 소중하게 생각하고, 독려해야 한다.

 

 

적용할 점

• 사물을 하나 정하고 10가지 문제점을 찾는다.
• 직장 다니면서 아이디어 구현
• 레드오션 안에 블루오션이 있다. (want를 찾아라)

 

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느낀점

배민의 과거, 현재, 미래를 볼 수 있는 책이였다.

배달시장에 대한 여러 문제점(주문, 평점, 결제 등)들을 파악하고, 문제점들의 근본을 뒤집어 버리는 배달앱을 만들었다. (직장을 그만두고 배달의민족 앱을 만들었을거라 생각했는데 직장 생활 하면서 앱을 만들었다고 해서 놀라웠다.)

시장의 반응이 뜨거워 창업을 하게 되었고, 자신의 경험과 디자인 기술을 살려 회사 브랜딩에 힘써 왔음을 책을 통해서 알 수 있었다.

다양한 글씨체, 다소 유치해 보일 수 있지만 독창적인 광고전략, 다양한 아이템들

배민의 브랜딩 전략은 사람들의 마음을 관통했다.

배달의 민족 브랜드를 친숙하게 느꼈고, 그들만의 독창성을 인정했다. 심지어 배민의 브랜딩을 따라하는 커뮤니티까지 형성되었음을 알 수 있다.

배민을 칭찬하고 싶은 이유는 브랜딩 뿐만이 아니다.

고객의 신뢰 회복을 위해서 수수료 0원 선언

고객을 만족시키기 위해서는 자기 회사의 직원들을 먼저 만족시켜야 한다는 철학

기본적으로 지켜야 할 회사 원칙안에서의 자율성

일은 수직적, 관계는 수평적

이 모든 것들에 대한 김봉진 대표의 경영 마인드가 멋져 보인다.

요즘 IT 개발자들이 선호하는 기업 '네카라쿠배' 에 당당히 배달의 민족이 포함되는 이유를 알겠다.

이런 기업 문화를 가진 회사라면 그곳에서 일해보고 싶은 마음이 절로 생기겠다. (뽑아주…)

마지막으로 내가 창업을 하게 된다면 김봉진 대표가 걸었던 발자취를 그대로 걸어가면 되겠다라는 생각이 든다. 물론 쉽지 않겠지만 말이다.