일 잘하는 팀장의 대화력 원온원

기록

p.16
원온원 면담의 주요 목적은 상호 학습 및 정보 교환이다.
특정 문제와 상황에 대해 이야기하면서 상사는 부하직원에게 자신의 기술과 노하우를 전수하고 문제 해결의 접근 방법을 제안한다.
이와 동시에 부하직원은 상사에게 그가 수행하는 일과 그가 염려하는 바에 관한 세부 정보를 제공한다.
원온원을 리더와 팀원 사이의 대화가 아닌, 네트워크를 확장하는 회의로도 활용한다고 이야기합니다.

 

p.43
원온원과 면담은 크게 다르지 않습니다. 리더와 팀원이 서로 이야기를 나누는 큰 방향은 동일하거든요.
다른 부분은 대화의 주도권입니다. 면담은 리더가 주도권을 갖는 미팅이고, 원온원은 구성원이 주도권을 갖는 대화입니다.
면담에서는 리더가 하고 싶은 이야기를 전달하지만, 원온원에서는 주로 구성원이 원하는 것을 공유하고, 필요한 답을 리더와의 대화를 통해 얻어가는 형태로 진행됩니다.

최근 원온원을 진행하면서 내가 많은 질문을 던졌다.
팀원의 경력, 역량, 어려운 점, 팀의 기술 부채, 커리어 설계, 관심 기술 등에 대해서 알고 싶었다. 이를 통해 어떤 업무에 배치하면 좋을지를 판단할 수 있었다.
책에서는 원온원의 주도권을 구성원이 가지고 있어야 된다고 말한다. 나는 지금까지 내가 대화의 주도권을 가지고 있었다.
그래서 다음과 같은 방법으로 원온원을 진행해보려고 한다.
분기별 : 리더가 대부분 질문
분기 외 : 구성원이 대부분 질문
분기별로는 내가 주도권을 갖고 구성원들에게 다양한 질문을 할 생각이다.
분기별 원온원이 아닌 월에는 구성원이 나에게 질문하는 시간을 가져보려고 한다. 기술적, 업무적, 삶에 있어서 다양한 질문을 해달라고 요청했다. 나를 통해서 구성원들이 조금이라도 성장했으면 하는 바램이 크다.

 

p.60
원온원 대화의 목적은 듣고, 정리하기 위함이다. 부하직원들이 어디로 나아가고 있는지, 무엇이 그들을 가로막고 있는지 이해하기 위한 시간이다.

팀원들의 현재 상태를 이해하기 위해서는 오히려 내가 더 많은 질문을 던져야 한다.
43페이지의 내용에서는 원온원 시 팀원이 대화의 주도권을 가지고 있어야 한다고 하는데, 이러면 어떻게 팀원들의 마음의 목소리를 들을 수 있겠는가?
그래서 내가 선택한 방법은?
하이브리드 형태의 원온원 전략이다.
내가 대화의 주도권을 가지는 원온원
팀원이 대화의 주도권을 가지는 원온온

 

p.89
원온원의 효과

• 리더와 구성원 간의 업무 및 개인적인 친밀한 관계가 형성된다.
• 구성원의 심리적 안전감이 향상된다.
• 동기부여가 올라간다
  • 내적 동기 상승
  • 일의 즐거움, 일의 의미, 성장이라는 3가지 축
• 생산성이 향상된다
• 팀원이 성장한다
  • 팀원이 성장한다는 의미는 팀의 리소스가 더 커진다는 것을 의미하고, 팀이 더 어렵고 복잡한 목표나 새로운 목표에 도전할 수 있다는 것을 의미합니다.
  • 팀장의 지식과 경험이 전수되어 팀원이 자신의 과업에 적용할 수 있게 된다.
• 리더의 리더십이 성장한다
• 팀과 회사가 지속해서 성장할 수 있는 인재 양성이 문화이자 시스템으로 구축된다

 

p.137
지금 시대는 가장 불쌍한 직책이 팀장이고, 가장 어려운 직책이 팀장이 되었습니다. 하지만 저는 가장 어려운 곳이 가장 중요한 곳이라고 말합니다. 이 어려움을 이겨낼 리더십을 배우고, 익숙하게 사용할 수 있게 된다면 어쩌면 지금 시대에 가장 강력한 리더십을 갖춘 리더가 되지 않을까요?

팀장이라는 직책의 무게감
팀원이였을 때와는 그 무게감과 책임감이 다르다.
그럼에도 불구하고, 팀장의 자리에서 일을 하면 다양한 측면에서 성장하고 있음을 느낀다.
기술적 성장
소통의 성장
사람의 마음을 이해하는 성장
조직 문화에서 오는 문제점을 어떻게 해결하면 좋을지에 대한 고민들
팀원이였을 때에는 문제라고 생각하지 않았던 일들이 팀장의 자리에서는 문제로 인식되고, 이를 해결하기 위한 고민들을 하고 있다.
고민 하나 하나가 다 소중하고, 나에게 경험과 성장이라는 과실을 안겨다 준다.

 

p.258
상대평가의 한계이겠지만, 팀원들이 모두 열심히 하고 성과가 있다고 해도 모두 좋은 평가를 줄 수 없습니다. 이때 팀원이 평가등급에 불만을 가지는 경우 어떻게 이해시키고 설득시켜야 할지 난감합니다.
팀장님이 통제 불가능한 영역
높은 목표, 새로운 목표에 도전하는 사람들에게 플러스(+) 점수를 줄 수 있다는 것도 이해하면 좋습니다.
나는 달성률이 100%인데, 왜 A가 아닌가? 라고 질문하는 경우 그 100%는 OO님보다 더 낮은 연차에서도 달성한 수치이다라고 이야기해줄 수 있어야 한다는 의미입니다.

대부분의 팀원들은 본인 스스로가 열심히 했다고 생각한다.
하지만 회사에서는 결과물로 성과를 측정할 수밖에 없다.
결과물 하나가 절대적인 성과 측정에 영향을 주는 건 아니지만 상당 부분을 차지하는 건 맞다.

 

p.270
최선을 다했다는 것은 주관적인 지표이고, 객관적인 지표는 정량과 함께 비슷한 레벨의 사람들이 어떤 결과물을 내는가? 입니다.
열심히 노력한 것, 최선을 다한 것에 대한 태도에 대해서는 충분히 인정해주면 좋겠습니다.
결과와 함께 과정을 더 들여다볼 경우, 태도와 노력은 뛰어나지만 결과는 부족했다. 결과까지 성장시키는 것이 진짜 성장이고 성공이다라는 메시지를 넣어주는 것이죠.
축구선수, 야구선수 모두 골을 넣기 위해서 안타를 치기 위해서 실점을 막기 위해서 열심히 뛰어다닙니다. 하지만 그들은 점수를 내고 경기에서 이겼다는 결과로 판단받죠.

축구선수, 야구선수 비유 너무 좋다.
아무리 열심히 해도 골을 넣지 못하거나 안타를 치지 못하면 보상이 뒤따르지 않는다.

 

p.273
파트장이 권한은 없을지라도 팀장의 역할 중 일부를 수행하면서 리더십을 배워가는 단계이므로 파트장과 소통하고, HR부서의 지원이 일부 필요하다고 생각합니다.
파트장들에게 팀장님과 같이 리더십을 학습하고 실행할 수 있도록 도와주는 것이죠.
이를 통해 리더로 성장할 수 있는 선행의 기회를 갖게 되고, 팀장 또는 임원들과 조금 더 소통할 수 있는 기회를 얻게 됩니다.

파트장과 이야기를 좀 해봐야 겠다.
그분들도 파트장으로써의 리더십을 경험해 나가야 한다.
원온원을 하면서 그분들의 속마음을 들어봐야 겠다.

 

p.300
성장과 관련된 원온원

• 3년이나 5년 후 어떤 모습일 때 자신이 성장했다고 생각할 것 같아요?
• 최근에 성장을 위해 개인적으로 학습하고 있는 것이 있나요?
• 업무에서 모르는 것이나 어려운 부분이 있을 때는 어떻게 하나요?
• 개선했으면 좋겠다고 생각하는 약점은 무엇인가요?
• 성장을 위해 어떻게 시간을 사용하고 있나요?

 

p.334
원온원의 목적은 구성원의 성장입니다.
즉 구성원이 성장했으면 좋겠다는 마음을 가지고 원온원 대화를 이끌어가야 한다는 의미입니다.
이 목적을 위해서 가르치는 시간이 될 수도 있고, 코칭 대화를 하며 그의 이야기에 집중하는 시간이 필요할 수도 있습니다.

p.358
경험이 적은 직원들과 자주 일대일 면담을 갖고(주1회), 경험이 풍부한 베테랑 직원과는 그보다 적게(몇 주 1회) 면담하는 것이 좋다.
일을 잘하는 직원이라고 해서 자주 미팅을 하지 않는 것은 올바른 상대를 선택해서 결혼을 한 후 상대방과 시간을 함께 보내지 않는 것과 똑같다.

p.375
세상 모든 사람은 '나 중심'의 대화를 합니다. 그게 당연하죠. 세상은 모두 나를 중심으로 돌아가니까요. 하지만 원온원은 내가 아닌 '남 중심'의 대화입니다. 리더가 팀원과 대화를 나눌 때면 팀원이 현재 어려워하는 것은 무엇이지? 내가 무엇을 도와줄 수 있을까?를 고민하는 것입니다.
그리고 팀원이 리더와 대화를 나눈다면 리더가 나에게 기대하는 것은 무엇일까? 현재 내가 우리 팀에 어떤 기여를 하고 있는 걸까? 라는 고민을 하며 대화하는 것이죠.

 

적용할 점

• 1 on 1 할 때 분기별 평가도 함께 진행
• 팀원이 읽으면 좋을 책 생각해 보기