이기는 결정

 

 

p.37
위의 상황들에서 당신은 자신의 결정에 어떤 평가를 내렸는가? 7점을 주었는가, 혹은 좋지 않은 결과가 발생하였기에 자신의 결정을 나쁘게 평가하였는가?
이 상황에서 자신의 결정에 어떤 평가를 내렸는지를 통하여 당신은 자신의 의사결정 방식에 대한 매우 중요한 정보를 얻을 수 있다.
즉, 당신이 의사결정의 질을 평가할 때 의사결정의 과정을 중시하는지, 혹은 결과를 중시하는지를 알 수 있는 것이다.
위의 상황들을 기업체 연수 과정에서 제시하고 연수생들에게 질문을 던지면, 동전 던지기 상황에 대해서는 대부분이 동전 1을 선택한 것이 옳은 결정이었다고 대답한다.
물론 그럼에도 여전히 많은 사람들은 그 결정에 대해 7점이나 6점을 주는 것은 꺼린다.
왜냐하면 결정의 결과가 나빴기 때문이다.
그러나 두 번째 상황, 즉 비즈니스 상황에 대한 평가에서는 훨씬 많은 사람들이 제품 1을 출시한 결정에 대해서 부정적인 평가를 내린다.
이는 의사결정의 결과가 동전 던지기 상황보다 더 중요하게 평가되고 있음을 보여준다.

 

p.39
우리 자신도 기업 컨설턴트, 연구자, 그리고 대학의 교수로서 그 누구보다 실용적인 것을 추구하며 결과를 중요하게 생각한다.
그러나 이 책에서는 좋은 의사결정의 결과를 얻기 위한 가장 효과적인 방법은 좋은 의사결정 과정을 밟는 것이라고 주장한다.
의사결정의 결과는 사람이 통제할 수 없지만, 의사결정의 과정은 통제할 수 있다.
따라서 우리는 과정에 초점을 맞추어야 한다.
의사결정의 과정과 결과 중 무엇을 더 중시해야 하는지를 이해하기 위해서는 좋은 결과가 무엇에서 비롯되는지 살펴볼 필요가 있다.

회사에서 리더 역할을 하면 의사 결정에 대한 중요성을 깨닫는다.
어떤 목표가 회사의 방향성과 일치하는지, 어떤 기술 부채를 우선적으로 처리해야 할지, 팀의 개발 문화를 어떻게 만들어 나가야 할지 등
직책자가 되는 순간 의사 결정도 전략적으로 접근해야 한다. 경험과 감이 우선시되는 의사 결정은 잘못된 결과를 초래할 가능성이 높아진다.

 

p.41
의사결정의 질은 오직 결과에만 근거하여 평가되는 경향이 있다.
그러나 의사결정 과정 자체에 더 중점을 두어야 한다.
결과는 물론 중요하지만, 결과만으로 판단하면 옳은 결정을 내리기 위해 필요한 모험을 감행하기 어려워진다.
의사결정이 평가되는 방식은 결국 의사결정 방식 자체를 결정한다.
따라서 결과 중심이 아닌 과정의 질 중심 평가가 이루어진다면 더 효율적인 의사결정이 가능해진다.
결론은 항상 동일하다.
좋은 의사결정 과정이 좋은 결과를 낳는다.
절대적인 답을 피하고 불확실성을 인정해야 하며, 통계적 확률을 중시해야 한다.
또한 결과보다 어떤 과정을 거쳐 결정을 내렸는지를 기준으로 평가해야 한다.

 

p.43
좋은 의사결정 과정은 다음 네 단계로 구성된다.

1. 결정의 틀 짓기 (프레이밍)
   • 문제를 어떻게 바라볼 것인지 관점을 설정하고, 중요한 정보와 그렇지 않은 정보를 구분한다.
   • 또한 대안을 평가하기 위한 기본적인 기준을 마련한다.
2. 정보 수집하기
   • 이미 알려진 사실과 가능한 대안을 탐색한다.
   • 불확실성을 줄이기 위해 알 수 없는 정보에 대해서도 합리적인 추정을 해야 한다.
   • 이때 자신의 신념을 강화하는 정보만 선택하는 편향을 피하는 것이 중요하다.
3. 결론에 도달하기
   • 좋은 정보가 있어도 체계적인 접근이 없으면 좋은 결정을 내릴 수 없다.
   • 특히 집단 의사결정에서는 더욱 구조적인 판단 과정이 필요하다.
4. 경험으로부터 학습하기
   • 결정과 그 과정을 분석하여 교훈을 도출해야 한다.
   • 의사결정 능력은 과거 경험에서 체계적으로 배우면서 향상된다.

또한 결정의 틀 짓기가 잘 이루어지면 정보 수집 단계의 효율성이 크게 높아진다.
어떤 정보를 어떻게 수집해야 하는지가 명확해지기 때문이다.

나는 개발자이니, 문제 상황을 예로 들어서 의사결정 과정 4단계를 설명해 보자.

1. 무슨 문제를 해결하려는 건지 정확히 정의하기
	- 주문 완료 후 1초 이내에 사용자에게 알림을 보내야 한다.
2. 현실적인 선택지와 데이터 모으기
	- Redis Pub/Sub, Kafka, RabbitMQ, 트래픽 규모, 메시지 유실 허용 여부, 순서 보장 여부 등
	- 요구사항에 맞는 시스템을 선택한다.
3. 기준을 가지고 선택하기
	- 실시간성 중요, 유실 허용 안됨, fan-out 필요
	- kafka 강점 있지만 지연 있음, Redis Pub/Sub 빠르지만 유실 가능, RabbitMQ ack + retry + fan-out 가능
	- RabbitMQ 선택
	- 장단점 비교해서 적절한 시스템 선택
4. 운영하면서 배우기
	- DLQ 쌓임, 재처리 복잡도 증가, 메시지 설계 문제 발견

 

p.51
어떻게 결정할 것인지의 결정에 시간을 투자하라.
당신이 중요한 문제들에 접해 있다면 몇 분 정도를 할애하여 직면하고 있는 큰 문제가 무엇인지를 파악하라.
이것이 결국 시간과 수고를 줄여줄 것이다. 의사결정 과정에 들어가기 전에 다음에 제시된 박스의 질문들을 상기하라.
처음 두 질문들이 핵심이고, 나머지는 두 질문들을 이해하는 데 도움이 되는 부가적인 질문들이다.
이들 질문에 다 답하고 나면 당신은 어떤 단계가 가장 결정적인지, 그리고 각 단계에 어느 정도의 시간을 할애해야 하는지에 관한 분명한 그림을 갖게 될 것이다.

• 핵심 질문
  • 이 문제에서 가장 어려운 부분은 무엇인가 어느 단계가 가장 중요할 것인가?
  • 일반적으로 이와 같은 문제들은 어떻게 의사 결정해야 하는가?
• 부가적인 질문
  • 이 문제를 푸는 데 내 장점과 단점은 무엇인가 어느 부분에서 내가 다른 사람의 도움을 받아야 하는가?
  • 이 결정은 반드시 내려야 하는가? 지금 꼭 내려야 하는가? 꼭 내가 결정해야 하는가?
  • 만일 누군가에게 맡긴다면 누구에게 맡기겠는가 혹은 누구와 함께하겠는가?
  • 이런 결정을 내리는 데 과거에 시간이 얼마나 걸렸는가?
  • 이 결정은 얼마 만에 내려야 하는가? 언제 내려야 하는가?

 

p.60
과거에 성공적이던 기업의 리더가 실패하는 이유는 기존에는 성공적이었지만 이제는 더 이상 통하지 않는 세계관이나 관점을 의사결정 과정에 이용하기 때문이다.
즉 그들은 자신들의 문제를 잘못 틀 지은 것이다. 브리태니커 경영진은 자신들의 문제를 출판 회사의 관점에서 바라보았다.
1990년대의 급변하는 기업 환경에서 기존의 성공적이었던 출판 회사의 관점은 여지없이 실패할 수밖에 없는 사고의 틀이었던 것이다.
따라서 초기에 틀 짓기 과정에서 실패하였기에 연속적인 의사결정 단계에서 계속 실패한 것이었다.
획기적인 결론을 내리는 데 필요한 핵심적인 정보들을 간과하였고, 더 처참하게는 자신들이 무엇을 간과했는지조차 깨닫지 못하였다.
물론 도달하기 단계에서는 최적의 대안들을 무시했고, 심지어는 그러한 대안들이 아예 고려의 대상도 되지 못했다.

좋은 의사결정 단계에서 1단계를 강조하는 내용
문제 정의가 핵심이다.
위의 사례에서 경영진은 문제를 출판 사업으로 정의했다.
하지만 실제 문제는 지식 전달 방식의 변화이다. (종이 -> 디지털)

 

p.61
사고의 틀을 이해하기 대부분의 사람들은 사고의 틀에 대해서 어느 정도 직관적으로는 알고 있다.
우리가 밖에서 한번 봐봐라든가 모든 것은 내가 어떻게 보느냐에 달려 있어라고 할 때는 다름 아닌 사고의 틀을 이야기하고 있는 것이다.
짧은 대화를 통해서도 우리를 잘 이해하는 사람들은 우리와 사고의 틀이 같은 경우이고, 아무리 이야기를 해 주어도 말을 못 알아듣는 사람들은 우리와 사고의 틀이 다른 경우다.
이렇듯 세상을 바라보는 다른 방식들이 인지 심리학자들이 이야기하는 틀 프레임이다.
틀이란 사람들로 하여금 복잡한 현실을 이해하도록 도와주며, 또 복잡한 현실을 단순하게 만들어 준다.
이러한 틀을 갖는 것은 누구에게나 불가피한 현실이다.
어차피 우리가 감당할 수 없을 정도의 정보의 홍수 속에서 필요한 것만 선택하고, 나머지는 무시하기 위해서는 틀이란 것이 반드시 필요하게 되어 있다.

 

p.66
사고의 틀을 쉽게 이해할 수 있는 비유는 유리창이다.
건축가가 최상의 전망을 위하여 어디에 유리창을 설계하더라도 그 창을 통해서 전체를 다 볼 수는 없는 것과 같다.
이처럼 사고의 틀은 필연적으로 그 틀에서 벗어난 일들은 볼 수 없게 한다.
사고의 틀이란 복잡한 현실을 단순 명료하게 볼 수 있게 해주는 정신적 표상이며, 이를 통해 사람들은 특정하지만 제한된 관점을 지니게 된다.
사고의 틀은 우리의 관점을 제한한다. 하지만 더 큰 문제는 우리가 그 틀을 직접 보거나 바꿀 수 없다는 것이다.
이는 유리창의 비유를 보면 분명해진다. 어떤 유리창에 가까이 서서 창밖을 보고 있으면 방 안의 다른 유리창을 통해서 다른 전망을 볼 수 있다는 사실을 쉽게 깨닫기가 어렵다.
그러나 한 발짝 물러나서 보면 다른 유리창이 있다는 것을 알게 되고, 자신이 본 전망이 전부가 아니라는 것을 깨닫게 된다.
마찬가지로 사고의 틀을 볼 수 있도록 훈련되지 않는 사람이나 그것이 존재한다는 것을 경고받지 못한 사람들은 자기가 특정한 틀로 사고하고 있다는 사실 자체를 알기가 매우 어렵다.
자신이 보고 있는 관점이 전체를 다 보고 있는 것이라고 착각하는 의사 결정자는 자신의 의사결정 방식이 실제보다 훨씬 완벽하다고 믿기 때문에 실패를 거듭할 수밖에 없다.

 

p.67
당신의 씨앗 밖에는 무엇이 있는가? 유명한 6명의 맹인과 코끼리 이야기를 알고 있는가?
첫 번째 맹인은 코끼리의 몸통 부분을 만지고 나서 그 동물이 벽과 같다고 확신했다.
두 번째 맹인은 코끼리의 다리를 만지고 나서는 그 동물이 나무와 같다고 했다.
세 번째 맹인은 코끼리의 코 꼬리를 만지고 나서 밧줄처럼 생긴 동물이 동물일 거라고 확신했다.
나머지 맹인들도 각자 그런 식으로 주장했다.
그들은 모두 코끼리의 특정 부분에 관련된 중요한 정보를 수집했지만, 결코 코끼리에 대한 완전한 이해는 하지 못했다.
각자 조금씩은 맞았지만 전체적으로는 모두 틀린 것이었다.
사고의 틀도 이와 마찬가지다. 앞에서 보았던 구매 행위에 대한 틀이나 고용자, 피고용자 관계에 대한 틀에서처럼 사고의 틀은 우리에게 상황의 특정 부분에만 주의를 기울이게 하고, 중요한 다른 부분들은 놓치게 한다.

내 사고가 무조건 옳다고 생각하면 안된다.
분명한 건 서로 다른 사고의 틀을 가지고 있고, 서로가 다른 시선으로 사물을 바라보고 있다는 점이다.
사물에 대해서 다양한 해석이 공유되었을 때 새로운 아이디어 또는 더 나은 의사 결정으로 이어질 수 있다.

 

p.68
특정 사고의 틀을 사용하는 경우에 그 틀에서 중요하게 고려되지 않는 정보들은 철저하게 우리의 관심 경계 바깥으로 내몰리는 경우가 허다하다.
이러한 정신적인 경계는 지역적 고려나 시간적 제약, 예산 부족 등의 명목 하에 나타날 수 있다.
흔한 사고 틀의 경계는 물론 그것도 해야 하지만 올해 예산에는 포함되어 있지 않아와 같은 표현에서 찾을 수 있다.
이 경우 사용되고 있는 틀과 그 경계는 분명하다. 의사 결정자는 회계의 틀을 사용하고 있고, 회계 연도를 그 경계로 사용하고 있는 것이다.
물론 주주의 입장에서는 이러한 내부적인 경계 같은 것은 중요하지 않다.
그들은 경영진이 사업을 위해서 최선의 것을 택하라고 한다.
그런데 오직 국내 내수만 생각한다든지, 단기적으로 특정 예산 기간만 고려한다든지, 혹은 지나치게 경제적인 면만 치중하는 의사 결정자는 마땅히 고려해야 할 것 을 경계 밖으로 몰아내게 된다.

 

p.71
우리의 사고 틀은 과거 경험에 따라 결정된다.
특정 부서에서 수년간 혹은 수십 년간 훈련받고 일한 경험은 회사 경영 자체에 대한 사고의 틀에 결정적인 영향을 준다.
예를 들어 사원들은 자신들의 경력에 따라 영업 부서원처럼, 회계 부서원처럼, 엔지니어처럼 사고하게 된다.
그리하여 그들의 이 제한된 사고의 틀이 내려야 할 모든 결정들에 적용되어 때로 잘못된 결정을 내리게 한다.
여기에 전형적인 예가 있다. 한 자동차 부품 회사는 최근에 계속해서 적자를 내고 있었다.
그 회사의 모 회사는 원인을 밝히기 위해 조사에 착수하였다.
그 결과 판매 담당 부서는 회사가 충분한 광고비를 책정하지 않았기 때문이라고 생각하고 있었다.
영업 부서는 구매자와의 관계를 증진할 어떤 지원도 마련되지 않았기 때문이라고 생각하고 있었다.
생산 부서는 판매 부서와 영업 부서에서 예측을 잘못하는 바람에 생산 기획에 차질이 생겼기 때문이라고 주장하였다.
그리고 회계 부서는 모든 부서에서 예산을 과다 사용했기 때문이라고 진단하였다.
6명의 맹인과 코끼리 이야기와 매우 유사하게도 어느 부서 하나 전적으로 옳지도, 전적으로 틀리지도 않고 각각의 사고 틀 때문에 전체를 보지 못하고 있었던 것이다.
원래 뛰어난 경영자는 부서 간의 이러한 협소한 사고의 틀을 통합하여 보다 큰 그림을 그려낼 수 있다.
그러나 이 회사의 경우는 각 부서의 장들이 부서들 간의 협조를 꺼려서 결국 실패한 것이었다.

각 부서에서 말하는 문제에 대한 근본적인 원인은 무엇인가? 를 고민해야 한다.
문제를 올바르게 정의하는 것이 해결의 절반이다.

 

p.88
아인슈타인은 그의 동료들에게 다음과 같이 충고하였다.
문제를 가능한 한 단순하게 만들어라. 그러나 더 이상 단순화하려 하지는 마라.
이것은 의사 결정자들에게도 좋은 충고가 될 수 있다.
사고 틀은 우리로 하여금 세상에 단순화하게끔 해 준다.
그러나 우리는 그 과정에서 절대로 지나치게 세상을 단순화해서는 안 된다.
이는 우리에게 가장 좋은 선택안을 못 보게 하고 그것을 버리게끔 한다.

 

p.93
의사결정자들은 종종 시대에 뒤떨어진 사고의 틀이나 완전히 잘못된 사고의 틀을 자신 있게 적용해서 자신의 문제를 풀어나가려고 하며 이런 행동은 나쁜 결과로 되돌아온다.
그리고 하나의 사고 틀로만 모든 문제에 접근하려는 경우가 너무 많다.
복잡한 상황에서는 어느 하나의 사고 틀만이 적합하게 사용되는 예가 극히 드물다.
기억해야 할 것은 각 사고의 틀마다 문제를 조명하는 방향이 다르며 모든 부분을 보여주지 않는다는 것이다.
사고의 틀은 당면한 문제에 적합하게 적용되어야 하는 것이지, 습관에 따르거나 통념에 기초하거나, 또는 다른 이들의 강요를 맹목적으로 수용하는 것이어서는 안 된다.

 

p.98
다른 이들의 의견을 구한다.
자신의 사고 틀을 관찰하는 것은 자신의 코를 보는 것에 비유할 수 있다.
그 일을 당신보다는 다른 사람들이 더 잘 할 수 있다.
반대 입장을 취하는 사람을 찾아 당신의 사고 틀에 내재된 과정을 시험해 보고 그 맹점을 찾아본다.
때때로 이런 일에 가장 적합한 사람은 당신의 의견과는 다른 의견을 자주 내는 사람이다.
자신과 비슷한 사고의 틀을 소유한 사람들과 같이 있으면 더 편안하게 느끼는 경우가 많다.
하지만 그들은 공통의 사고 틀을 제대로 관찰하기가 어렵다.
다른 배경이나 교육 환경에서 성장한 사람들의 의견을 들어본다.
배움을 위해서 친분이 없는 사람을 만나보는 것은 중요하다.

 

p.107
비율을 바꾸는 창의적인 예로, 제2차 세계대전 당시 미 정부 요원이 일본계 미국인에게 한 질문을 들 수 있다.
당신은 어느 나라가 이 전쟁에서 이기기를 바랍니까? 미국입니까? 일본입니까?
몇몇 일본계 미국인들은 이 질문의 사고 틀이 올바르지 않다는 것을 인식하고는 이 문제를 군사적인 사고의 틀에서 가정적인 사고의 틀로 바꾸고자 했다.
그래서 그들은 이렇게 대답했다.
"당신의 어머니와 아버지가 싸우고 있을 때 당신은 누가 이기기를 바랍니까?"
"당신이 바라는 것은 단지 싸움을 그치는 것일 겁니다."

 

p.131
당신의 사고 틀이 얼마나 훌륭한지와 무관하게, 그 틀은 당신이 모든 선택안을 고려하지 못하도록 방해한다. 그것이 사고 틀의 특징이다. 현재 당면한 문제를 해결하기 위해 주변에서만 해결책을 찾고 예전과 별반 다를 것 없는 낡은 생각만을 떠올리는 경우가 너무 많다. 우리는 진정한 창의력을 발휘하지 못하고 이전에 약간의 효과를 경험했던 방법을 무턱대고 사용하려고 한다. 당신의 시각을 잠시 바꿔 보라. 그렇게 하면 이전의 시각에서 보지 못했던 훌륭한 선택안을 발견할 수 있다.

 

p.157
자신에 대하여 아는 것은 대단히 중요하다. 내가 아는 것은 무엇이고 또 모르는 것은 무엇인지를 아는 것을 인지심리학에서는 '상위지식'이라고 한다. 어떤 주제에 대하여 당신이 잘 알고 있든 모르고 있든, 당신은 자신의 지식의 한계를 알아야 한다.
탁월한 의사결정은 풍부한 일차 지식과 함께 현명한 상위지식을 가지고 있을 때 가능하다. 그러나 어떤 의미에서는 일차 지식보다 상위지식이 의사결정에서 더 중요하다고 할 수 있다. 어떤 분야에 대하여 일차 지식이 부족하다고 판단되면 공부를 더 하거나 컨설턴트를 고용할 것이다. 그러나 상위지식이 없다면 가지고 있는 일차 지식이 부족해도 그 사실을 모르므로 부족한 지식에 근거하여 결정을 내리는 우를 범할 것이다.
"우리를 곤경에 빠뜨리는 것은 우리가 모르고 있는 것들이 아니라 모르면서도 알고 있다고 믿는 것이다."

 

p.162
한 장군들이 자신의 군대를 어떻게 이끄는지 보라. 그들은 계획을 세울 때 어떤 왜곡된 정보도 허락하지 않는다. 계획 수립 당시에는 매우 까다로운 질문들을 스스로 제기한다. 그리고 현실을 있는 그대로 직시한다. 그러나 전투 결정이 내려지면 자신의 군대에게 자신감을 불어넣기 시작한다.
과잉확신을 조절한다는 것은 정보를 수집하거나 결정을 내리는 단계에서는 현실적으로 생각해야 하지만 일단 결정 내용을 실행에 옮길 때는 낙관적으로 행동하라는 것이다. 팀 동료들을 독려하고 설득해서 열정적으로 일하게 해야 한다. 따라서 가장 이상적인 전문가는 결정을 내릴 때는 '현실주의자'이지만 그 결정을 실행할 때는 '낙관론자'가 되는 것이다.
일하는 것과 무언가를 결정하는 것을 구별하라. 결정할 때는 현실론자가 되고, 실행할 때는 낙관론자가 되어라.

 

p.164
다윈은 자신의 이론에 반대되는 자료에 부딪히면 재빨리 기록에 남겼다. 그러한 자료들은 기록해 놓지 않으면 자신의 이론을 지지해주는 증거들에 비해 기억 속에서 쉽게 망각될 것이라는 것을 너무나 잘 알고 있었기 때문이다.

 

p.242
내 방법은 한 장의 종이에 세로 선을 긋고 한 칸에는 찬성의 이유를, 다른 한 칸에는 반대의 이유를 적어놓는 것입니다.
그리고 3~4일 정도 고민을 하면서 주제별로 매 순간 떠오르는 생각들을 찬반 이유칸에 구분해 적습니다.
그러고서는 모든 것들을 통합 정리할 때 각각의 상대적인 가중치를 평가합니다.
서로 동등해 보이는 한 개의 찬성 이유와 1개의 반대 이유를 찾아냈을 때는 그 둘을 지워 없앱니다.
만약 두 개의 반대 이유들과 동등한 가중치를 가지는 한 개의 찬성 이유를 발견한다면 그 셋을 모두 지웁니다.
두개의 반대 이유들과 3개의 찬성 이유들이 동등하다고 판단하면 그 5개를 모두 지웁니다.
그렇게 상쇄될 수 있는 것들을 발견할 때까지 계속합니다.
만약 하루 이틀 더 생각해 봐도 더 이상 중요한 새로운 찬반 이유들이 떠오르지 않으면 종결 짓고 최종 결정을 내립니다.
물론 찬반의 이유들에 대한 가중치는 수학적인 정확성을 가지고 계산될 수 없습니다.

 

p.244
하지만 각 대안을 찬반으로 나누어 비교 검토해 보면, 그리고 내가 생각해 낼 수 있는 모든 찬반 이유들을 고려하면 더 나은 결정을 내릴 수 있거나 경솔한 결정을 덜 내리게 됩니다.
그리고 사실 나는 이 같은 방법으로 많은 이득을 봤습니다.
요약하면 피라미드의 상층에 있는 기법일수록 더 정확하고 복잡하며 사용 과정이 보다 명확하게 정립되어 있다.
우리는 피라미드 모양을 사용하여 위에 위치한 기법들일수록 보다 드물게 사용되며 보다 중요한 결정을 위해 사용되는 것을 보여주고자 하였다.

• 선택 기법의 피라미드 (위에서부터 아래로)
  • 가치 분석하기
  • 중요도에 따른 가중치 부여하기
  • 추단율 적용하기
  • 직관적으로 선택하기

 

p.245
직관을 연구해 온 학자들은 이러한 직감적 혹은 육감적 결정들도 상당히 정교화된 과정을 거치지만 너무 빨리 거쳐서 알아차리지 못하는 것이라는 사실을 밝혀냈다.
자동화된 전문 지식을 적용할 때 고도로 숙련된 전문가들은 그들의 과거 경험의 저장 창고에 들어가 현재의 결정 과제와 맥락을 과거의 것들과 재빠르게 맞춰 본 다음, 그리고 나서 일치 하지 않은 것이 있으면 끄집어내어 새로운 상황에 재빠르게 적용한다.
급속하게 돌아가는 세상에서 이러한 직관은 쉽게 이해할 수 있는 매력을 지니고 있다.
만약 당신이 소방수이거나 응급실 의사라면 이 방법이 당신의 유일한 선택일 수 있다.
그리고 당신이 과거에 수없이 경험해 본 상황이라면 체계적인 접근들은 불필요하고 시간 낭비만 될 뿐이다.
그러나 불행히도 의사결정 방법으로써 직관은 치명적인 취약점을 가지고 있다.
직관에 따른 선택은 검토하기가 어렵다. 의사결정자가 자신의 사고 과정을 분명히 기술할 수 없기 때문이다.
그저 자신이 옳다는 것을 알 뿐이거나 강하게 그렇게 느꼈다거나 직감에 의존하기 때문이다.
추적할 수 없는 과정도 없기 때문에 판단 과정이 좋은지 나쁜지조차 말할 수 없다.
직관은 빠르고 아주 자동적이어서 그 질적 수준을 평가할 방법이 없다.
그러하기에 직관에만 의존한 결정이 신뢰할 만한 결정인지 혹은 큰 실수가 되어 버릴지는 알 수가 없다.

 

p.246
이 같은 연구 결과는 중요한 의학적 결정을 내릴 때는 다른 의견도 들어보라는 일반적 충고를 확실하게 지지해 주고 있다.
특히 불안한 점은 당신이 일주일 뒤에 동일한 의사로부터 이전과 다른 소견을 들을 수 있을지도 모른다는 사실이다.
이처럼 어느 누구도 완벽하게 일관된 경우는 없었다.

 

p.257
중요하면서도 복잡하고 불확실하고 특이한 결정을 내려야 하는 상황에 직면했을 때는 수집된 증거들의 가치를 엄격하게 평가한 후 각 증거들의 가중치를 부여하고 가장 높은 선호 점수를 얻은 대안을 선택하는 체계적인 방법을 반드시 찾아내야만 한다.
이 경우가 중요도 가중치 기법에 의거한 의사결정이 필요해지는 대목이다.

 

p.272
이 회사의 경영진은 결정을 내리기 위해 4가지 상위 목표를 설정했다.

• 재정적 매력도
• 불확실성과 위험 정도
• 전략적 부합도
• 조직 차원에서의 바람직성
  그들은 목표 위계상에서 이 목표들을 개별 국가의 특성들과 연결지었다.
  그 후 최고 경영진은 상위 목표들에 대한 가중치를 결정했고, 기술 전문가들은 보다 하위의 목표들을 평가해 가중치를 부여했다.
  분석은 철저하고 신중하고 투명하게 진행되었기에 10개 후보 국가들에 대한 우선순위를 설정하고 공장을 지을 국가에 대한 합의에 도달할 수 있었다.

 

p.361
스스로를 학습 열망자로 설정하기.
진부하게 들릴지 모르지만, 일어난 일로부터 왜 일어났는지를 아는 능력을 증가시키기 위해 첫 번째로 요구되는 것은 배움의 마음 자세를 가지는 것이다.
자만심과 방어 기제들은 학습을 방해한다.
당신 스스로가 필요한 지식의 대부분을 이미 다 습득했다고 생각한다면 학습은 일어나기 어렵다.
전 UCLA의 농구 코치였던 존 우든이 쓴맛을 본 후 알게 되었듯이 가장 중요한 것은 어떤 일이 일어난 것을 알고 나서 무엇을 배웠느냐다.
그러나 우리 스스로를 학습자로 인식하는 능력은 자아를 보호하는 것 이상의 무언가가 요구된다.
그것은 수행자로서만 인식해 온 우리의 핵심 역할을 재정립하는 것이다.
이를 위해서는 경영 패러다임에서의 근본적 변화를 이해할 필요가 있다.
전통적인 명령 통제의 조직에서는 임무 완수, 즉 수행만이 강조되었다.

 

p.362
상층부의 사람들은 사고하고, 하층부의 사람들은 상사가 생각한 것을 실행하게끔 되어 있었다.
따라서 하층부의 사람들은 얼마나 잘 실행했느냐의 여부만으로 평가되었다.
결과만을 놓고 평가되는 수행자이기에 실행이 안 좋으면 실패자로 낙인 찍힌다.
새로운 경영 패러다임에서는 모든 근로자들이 그들의 손뿐만 아니라 머리를 사용할 필요가 있다.
조직 구성원 개개인 모두가 학습자가 되어야 한다는 요구 사항이 부상하고 있는 것은 바로 이 패러다임의 전환에 의한 것이다.
오늘날의 조직에서는 지휘 고하를 막론하고 모든 구성원들이 수행자면서 동시에 학습자가 되어야 한다.
그리고 지식의 수명이 절반 정도로 줄어듦에 따라 오늘날 학습은 기존 지식에 새로운 지식을 더하는 것뿐만 아니라 더 이상 맞지 않는 기존 지식을 버리는 것 또한 중요시한다.

 

적용할 점

• 의사결정 과정을 기록하기
• 중요한 결정 전에 문제 정의부터 한다.
• 내 생각과 반대되는 의견과 자료에 부딪히면 재빨리 기록한다.
• 의사결정 템플릿 만들기