기업 제1의 존재 이유 생산성

p.18

어떤 일을 완성하는데 50시간이 필요하다. 따라서 그 10배의 일을 완성하려면 500시간의 노동이 필요하다는 식의 생각과 같은 것이죠. 출력하는 양을 늘리려면 그만큼 입력하는 양도 늘려야 한다는 것은 생산성과는 정반대의 사고방식이라고 할 수 있습니다.

 

p.29

생산성은 성과 / 투입 자원이라는 나눗셈으로 계산됩니다. 따라서 생산성을 높이기 위해선 두 가지 방법이 있습니다. 성과액(분자)를 늘리는 것과, 투입 자원(분모)를 줄이는 것입니다. 이때 많은 기업이 성과액을 높이기 위한 방책으로 야근을 하거나 일손을 늘리는 등 '투입 자원을 늘리는' 방법을 안이하게 선택합니다. 생산성의 정의를 보면 알 수 있듯이 투입 자원을 늘리면 생산성은 떨어지게 됩니다. 따라서 야근시간을 늘려서 일을 더 많이 달성할지라도 결국 생산성은 줄어들고 맙니다. 왜냐하면 야근수당은 보통의 근무시간 시급보다 훨씬 높고, 장시간 노동으로 지치고 피곤하면 야근 당일뿐 아니라 그 다음날의 생산성까지도 떨어지기 때문입니다.

 

p.73

직장인들의 대부분 공감하는 비효율적인 것의 대표적은 예가 회의시간이 아닌가 합니다. "일본인은 회의 시작 시간은 엄격하게 지키지만 종료 시간은 전혀 지키지 않는다. 더구나 어느 누구도 그것이 잘못되었다고 생각하지 않는다. 시작 시간을 잘 지키지 않는 이탈리아인과 종료 시간을 잘 지키지 않는 일본인은 다를 바 없다."

생각지도 못한 내용이다. 회의 종료 시간은 잘 지키지 않으면서 시작 시간에 늦게 온다고 질책하는 건 바람직하지 않다. 회의 시작 시간이 중요한 것 처럼 종료 시간 또한 중요하다.

 

p.79

"할 수 있을 때까지 최선을 다하자!", "무조건 열심히만 하자!"와 같은 업무 자세에 익숙해지면 결국 일만 열심히 하고 남는 것은 별로 없습니다. 아니, 오히려 열심히 한 끝에 조직과 사람이 피폐해지기까지 합니다. 모든 인적 자원을 집중했던 하나의 프로젝트는 성공할 수 있을지 모르지만, 다른 프로젝트에서는 문제가 발생할 가능성이 큽니다.

지금 상황과 오버랩된다. 이번 프로젝트는 어떻게 해서든 성공하겠지만 다음번 프로젝트에서도 무리한 일정으로 달린다고 하면 과연 어떤 저항이 생겨날까?

 

p.103

누구든지 처음 사회에 발을 디딘 직후나 새로운 일에 도전하게 되는 몇 년 간은 성장 속도가 빠릅니다. 하지만 몇 년이 지나 일에 익숙해지면 성장 속도가 점차 둔화됩니다. 그래서 많은 기업이 성장이 둔화되기 전에 인사이동을 통해 새로운 성장 기회를 주고 성장 커브를 유지하고자 합니다.

처음 새로운 업무를 접하면 성장하는 기분이 든다. 하지만 그 업무에 적응하면 성장 곡선이 완만해 짐을 느낀다. 그래서 업무가 아닌 다른 것으로부터 성장을 추구하게 된다.

 

p.144

눈앞의 성과를 올리기 위해서는 부하직원 육성에 시간을 쓰기보다 자신이 열심히 하는 편이 빠르다고 생각하는 사람이 나오게 됩니다. 그러나 아직도 관리자가 그런 사고 방식을 가지고 있다면 그 조직의 생산성은 향상되지 않습니다. 업무의 성과는 자신이나 부하직원이 더 장시간 일해서 올리는 것이 아니라, 팀의 생산성을 높여서 실현하는 것입니다.

부하직원의 성장이 곧 팀의 성과를 높여주고, 장기적으로 건강한 조직이 된다.

 

p.167

자신의 노하우가 전체에 공유되고, 그 과정에서 팀에 공헌하고 싶다는 마음이 전체에 확산되어야 합니다. 이러한 마음이 들게 하는 것 자체가 실은 리더로서의 실력을 보여주는 대목입니다. 사람들은 누구나 오랫동안 같은 업무를 계속하다 보면 몸과 생각이 굳게 마련입니다. 기계적인 방식의 업무를 지속하게 됩니다. 이 경우, 눈앞에 일만 집중하게 되기 때문에 집중력은 높아질지언정 새로운 생각을 만들어내기란 어렵습니다.

업무 로테이션 제도에 대해서 반신반의 했는데, 내 경험과 책의 내용을 토대로 나의 생각이 확고해졌다. 한 가지 업무를 지속하며 안전함을 추구하기 보다는 업무 로테이션을 돌리며 개개인이 성장 할 수 있는 환경을 만들어야 한다.

 

p.177

매니저의 일은 다음과 같습니다. 결단하는 일 리스크에 대비하는 일

맞다. 리스크는 피하는 게 아니라 대비하는 것이다. 리스크 대비에 대한 계획과 준비가 필요하고, 이런 과정이 결단력을 높여준다.

 

p.223

회의의 달성 목표 토론해야 할 부분은 명시되어 있지만 이 회의시간 안에 무엇을 달성해야 하는지는 쓰여 있지 않습니다.

회의를 주관할 때 토론 내용을 명시하고, 달성 목표에 대해서도 함께 언급하자.

 

p.224

회의 달성 목표 결단할 일만아이디어 리스트를 만드는 일 정보를 공유하는 일 합의하는 일, 설득하는 일, 납득시키는 일 일의 순서나 역할 분담 등 다음 단계에 할 일을 정하는 일

 

p.230

결론을 내지 못한 채로 회의가 끝났다면 '오늘 회의에서 결론을 내리지 못한 이유가 무엇이었나?'를 기록해두는 것만으로도 이후 회의 생산성은 큰 폭으로 끌어올릴 수 있습니다.

복기의 과정도 중요하다. 복기를 통해 회의 생산성을 높이기 위한 대책을 마련한다.

 

느낀점

생산성에 대한 발표를 하기 위해 대여한 책이다.

이 책을 읽고나서 내가 몰랐던 생산성에 대해서 제대로 알 수 있었다.

성과 / 투입자원 = 생산성 ← 이 하나의 공식에 많은 의미가 내포되어 있다.

투입자원은 한정적인데, 성과는 매년 높에 책정된다.

같은 인적자원으로 지속적인 성과를 높이기 위한 답은 생산성이다.

개개인의 성장이 동반되어야 하고, 업무 효율성을 높여야 하며, 여유 시간 확보를 통해 새로운 아이디어를 발굴해 내야 한다.

"생산성 이라는 것이 회사만 좋은거 아니야?" 라고 생각할지 모른다.

하지만 생산성이 없는 조직은 성장할 수 없고, 시대의 변화에도 취약해 진다.

또한 하루 하루 행복하게 일할 수 없게 될 수도 있다.

이왕이면 개개인이 성장을 하면서 행복하게 일하는 일터가 더 낫지 않을까?

마지막으로 생산성은 회사에서뿐만이 아니라, 우리 실생활에까지 적용해 볼 수 있다고 생각한다.