면접관을 위한 면접의 기술

p.6

이로 인해 면접은 지원자가 가지고 있는 지식을 검증하는 데 지나치게 치중돼 있었고 면접관이 누구냐에 따라 면접 결과가 달라졌다. 결과적으로 이 회사는 잘못된 면접으로 잘못된 인재를 채용하고 있었다.

 

p.26

피터 드러커는 "채용에 5분을 들인다면 그 직원이 일으킨 사고 수습에 5,000시간을 들여야 한다."고 말했다. 경영 현장에서 채용으로 인한 재앙을 경험하다 보면 그의 통찰력에 다시 한번 놀라게 된다.

100% 공감한다.

 

p.29

채용은 곧 비용이라는 것이다. 한 사람을 잘못 채용함으로써 조직은 어마어마한 비용을 지불한다. 그 사람에게 들어가는 비용은 단순히 눈에 보이는 비용이다. 하지만 더 무서운 것은 눈에 보이지 않는 비용이다. 그 사람으로 인해 수 개월간 일이 진행되지 않고 핵심 인력들이 빠져나간 손해비용 등이 보이지 않는 비용이다.

채용이 정말로 중요하다. 한 명이 팀 전체를 망가뜨릴 수 있다.

 

p.33

면접관은 벼슬이 아니다. 면접관은 갑이 아니고 지원자도 을이 아니다. 오히려 반대가 돼야 한다. 그래야 좋은 사람들이 온다.

을의 입장에서 지원자를 대하자.

 

p.40

면접관의 평가 오류

첫째, 후광효과다. 후광효과는 한두 가지의 긍정정인 정보로 다른 미확인 정보 역시 좋을 것으로 미뤄 짐작하는 것을 말한다. 출신 학교가 대표적이다. SKY 대학을 나왔다는 것만 보고 다른 것도 다 괜찮을 거로 생각한다.

이거 조심하자. 이력서를 보다보면 나도 모르게 편견이 생긴다. 차라리 학력은 안 보이게 블라인드 처리해줬으면....

둘째, 낙인효과다. 낙인효과는 부정적인 정보가 확인되지 않은 다른 정보에까지 악영향을 미치는 것을 의미한다. 필기 성적이 낮으면 업무능력도 떨어진다고 생각하는 것이 대표적이다.

장점과 단점이 있는 법, 1을 못해도 나머지 9를 잘하는 사람들이 있다.

셋째, 첫인상 오류다. 외모만 본다거나 외무에 지나치게 비중을 두는 것은 위험하다. 인물만 멀쩡하고 다른 것은 무능한 사람도 많기 때문이다.

눈빛, 피부, 자세, 행동을 유심히 보는 편이다. 삶의 흔적이 몸에 나타나기 때문이다.

넷째, 유사성 오류다. 사람들은 자신과 비슷한 사람에게 끌리게 돼 있다. 유사성 오류는 자신과 공통점이 많은 사람에게 자신도 모르게 후한 점수를 주는 것을 의미한다.

다섯째, 말솜씨다. 말을 잘한다고 해서 일도 잘하는 것은 아니다.

 

p.55

행동사례 면접 지원자의 휘황찬란한 스펙에 속지 않으려면 과거 행동의 사례에 대한 심도 있는 질문을 던져야 한다. 사전에 질문지를 만들어 사용한다. 면접관은 지원자의 청산유수 같은 말에 속아 넘어가기 쉽다. 지원자의 말에 현혹돼 무림의 고수를 만났다며 자축한다. 사전에 직무 수행에 필요한 역량과 각 역량이 요구되는 수준을 파악해서 이에 맞는 질문을 개발해놓아야 한다. 준비된 면접관이 준비된 인재를 알아본다.

 

p.60

면접 질문을 구분해서 한다. 업무를 잘할 수 있는지(업무 역량)와 조직의 방향에 맞는 가치관을 가지고 있는지(태도)를 꼼꼼하게 확인해야 한다.

 

p.69

질문지를 바탕으로 질문하는 것이다. 지원동기 업무태도 직무에 적합한 적성과 성격 직무에 필요한 훈련과 경험

 

p.71

면접에서 자주 활용되는 질문은 크게 세 가지로 나눌 수 있다. 직접 질문, 과거 행위 질문, 상황 질문
직접 질문은 말 그대로 궁금한 것을 직접 묻는 것이다.
과거 행위 질문은 지원자가 전/현 직장에서 어떻게 일해왔고 동료나 고객들과 어떻게 협업했는지 알아내는 것이다.
사람은 쉽게 바뀌지 않는다. 과거 행동을 알면 미래 우리 회사에서의 행동도 미뤄서 짐작할 수 있다. 지원자의 생각을 묻는 질문은 미래지향적이고, 면접관이 기대하는 답을 말하게 된다.

 

p.107

전통적인 면접 질문과 행동사례 면접 질문의 차이점
전통적인 면접 질문은 '미래'에 어떤 상황이 발생했을 때 지원자가 어떻게 할 것인지에 대한 '생각'을 묻는다. 하지만 행동사례 면접 질문에서는 '과거'에 있었던 상황에서 지원자가 어떻게 '행동'했는지를 묻는다. 행동사례 면접은 전통적인 면접 방식보다 지원자의 잠재능력 예측 가능성이 약3~5배 정확하다.

 

p.110

지원자가 실제로 행동했던 것에 초점을 두고 질문한다. 질문은 간단하게 하되, 구체적으로 과거 시제로 묻는다. 원하는 답변이 나오지 않을 경우, 잠시 인터뷰를 멈추고 원하는 방향에 대해서 단호하게 요구한다.

 

p.117

상사(상대방)의 부당한 지시에 효과적으로 대응한 사례가 있습니까?

 

p.119

어떤 문제를 포기하지 않고 끝까지 매달려 해결한 사례가 있다면 설명해주시겠어요?

 

p.125

자신의 인생에서 가장 열정적으로 한 일은 무엇인가요? 어떤 결과를 얻었나요? 열정적으로 업무에 몰입해서 탁월한 성과를 달성했던 경험을 들려주시겠어요? 지속해서 열정을 가지고 하는 일은 무엇인가요?

 

p.148

면접 전 준비 사항

입사 지원서 검토

평가 항목 숙지

핵심 질문 구상

면접 평가표 이해

 

p.150

면접이 진행되는 동안 핵심 사항은 그때그때 기록해두는 것이 좋다. 기억에만 의지할 경우 중요한 내용을 빠뜨릴 수 있고 느낌과 경험에 의지한 평가가 될 우려가 있다. 키워드 중심으로 기록

 

느낀점

팀에서 새로운 직원을 채용하고 있는 중이다.

이전 면접관으로 참석할 때에는 업무 기술 중심으로 질문을 많이 했었는데, 이번에는 좀 더 심층적인 질문을 하고 싶었다.

그래서 빌리게 된 책

이 책을 통해서 얻은 것 중 가장 핵심이 되는 부분은 과거 행동 사례를 위주로 질문하라는 것이다.

경험이 없으면 꼬리에 꼬리를 무는 질문에 지원자가 대답을 잘 못하게 된다. 면접 대비용으로 준비한 공부와 경험의 차이는 그 깊이가 다르기 때문이다.

즉, 좋은 직원을 뽑기 위해서는 지원자의 과거 행동을 알아야 한다. 그래야 미래 우리 회사에서의 행동도 짐작할 수 있다.

면접 잘 준비해서 좋은 동료를 뽑자.